Лет 10 я не признавалась себе и миру, что я организационный психолог.
В 2014 году у меня было 3 красивых дипломчика по организационной психологии: один из Высшей школы экономики, другой из Университета Валенсии в Испании, третий — из Университета Болоньи в Италии. Я прошла отбор на академическую программу с 15 лучшими ребятами со всего мира, получила стипендию от Европейской Комиссии для полной оплаты двойной магистерской стенени и всех сопутствующих расходов, защитила диплом про то, как климат на работе влияет на результаты труда — но этого было мало.

Теоретические концепты, фреймы и доказательства — это только половина дела. Чтобы понять, что и как работает в реальном мире, понадобилось поработать в большой ~~кровавой~~ корпорации, запустить и распустить нано-диджитал агентство, покуролесить с экстремальным ростом в должности на международном рынке, помочь вырасти в масштабе и деньгах десятку руководителей. В общем, помесить это тесто по самые локти.

Год назад я начала писать в этот канал. За это время я записала первый подкаст на английском, выпустила первую статью с 19К просмотров, запилила первый доклад на конференции, начала читать лекции в испанских университетах и проводить воркшопы для компаний. А еще помогла множеству совсем незнакомых мне когда-то людей почувствовать себя увереннее в лидерской роли. Научиться делегировать, вдохновлять, фокусироваться на главном, выстраивать системы, быть построже или быть помягче: то есть, найти баланс.

Теперь я представляюсь так: меня зовут Ася Исакова, и я организационный психолог. Я занимаюсь руководительским развитием и помогаю строить такие команды, в которых люди с удовольствием делают свою работу. Я создаю среду, в которой люди рас-цве-та-ют. И этот смысл я несу в мир золотым лучом. Темноты вокруг — завались, это всем давно понятно. Но я точно знаю, что есть люди, которые тянутся к свету. И это вы ❤️

Спасибо, что вы со мной. Спасибо, что верите в людей, как верю в них я. На том и стоим.

Двигаться наощупь страшно, но иногда это — единственный вариант.
Бывает, ведешь за собой людей и как будто в тумане бредешь: не хватает практики, насмотренности и уверенности. Чужой опыт плохо ложится на твой контекст. Не хватает универсальных работающих фреймов, которые можно приложить командной болячке, и — оп! — враз пофиксить все проблемы.

Плохая новость: универсальных работающих фреймов и готовых решений под каждую команду в мире не существует
Хорошая новость: есть способ, как найти те, что сработают в вашем контексте — это эксперименты

Предупреждаю, этот способ не подойдет вам, если вам нельзя ошибаться. В каждой ситуации имеет смысл взвешивать альтернативы и идти или не идти на риск.

Давайте рассмотрим на тривиальной задаче: скажем, команда не включает камеры на созвонах, и для вас это — про вовлеченность и лояльность (отбросим в сторону все вопросы “Чтобы что”, это просто пример)). Собираем контекст, находим потенциальную причину: скажем, отсутствие доверительных отношений с руководителем.

Потенциальное решение: вводить или менять 1:1 встречи

Чек-лист эксперимента:
⁃ Цель (что хотим изменить)
⁃ Дата начала, дата окончания (минимальная длительность пробы — 2 месяца, а полномасштабное орг изменение занимает 5 лет, хо-хо)
⁃ Метрики (что измеряем и как)
⁃ Участники и роли (кто лидирует, кто вовлечен)
⁃ Ресурсы (что нужно, чтобы провести эксперимент)
⁃ Загрязняющие факторы (что может помешать объективной оценке результатов)
⁃ Риски (что может пойти не так и что нам за это будет)

Придумав, что вы будете менять, заполните чек-лист и вперед, на исследования. Главный секрет не в том, чтобы искать золотой Грааль, а в том, чтобы осознанно пробовать разные варианты и следить за тем, что происходит в вашей системе. Опираясь на лучшие практики, можно создавать свое решение, которое будет про ваши ценности, ваш руководительский стиль и ваших людей.

Я вела за собой 5 разных команд за последние полгода по разным проектам, и вот правила, которые сработали для всех:

1. Принимать идеи. Если хочется, чтобы люди высказывали свое мнение и генерили идеи, их нужно научиться слушать. Важный момент: принимать идеи — не то же самое, что осуществлять их.
В помощь: активное слушание, поощрение, умение выстраивать конструктивный диалог.

2. Доверять и быть готовым к вариативности результатов. Если правильный ответ на все вопросы только у вас в голове, командной работы не получится.
В помощь: четкая формулировка ожиданий, предоставление нужных ресурсов (знания, время, власть), расстановка ограничений.

3. Делегировать. В ситуации, когда рисково делегировать одному человеку, лучше делегировать двоим: с определенной вероятностью, это повысит качество решений.
В помощь: см. п. 2 + установка рамок взаимодействия между исполнителями

4. Фокусироваться на результате И отношениях. Адекватное руководство — это правильный баланс между тем, как люди относятся друг к другу (и к вам) и тем, как они умеют работать.
В помощь: вопрос “Чтобы что?”, метрики и любовь к людям

5. Разобраться с мотивацией. Люди работают за деньги, но не только. Вот это “не только” — одна из основных руководительских задач. Знание мотивации помогает правильному распределению задач и продуктивности, а еще укрепляет ваши отношения. Важно: мотивация меняется, поэтому нужно говорить о ней регулярно.
В помощь: умение создать психологическую безопасность и доверие в команде, любые мотивационные теории.

*🗣️ Для меня важно человеческие выстраивать отношения на работе, а мой начальник отказывается выходить за рамки сухого и формального профессионального взаимодействия. Как мне начать выстраивать доверие и позитивную рабочую обстановку в таких условиях?*

За последнюю неделю получила 2 таких вопроса от мидл-менеджеров, и вот что имею сказать:

1. Отношения на работе важны не всем, и это ок. Для начала имеет смысл выяснить, что приоритетно для вашего руководства: какие ожидания от взаимодействия, продуктивности, критерии оценки, предпочитаемый способ коммуникации и показатели хороших рабочих отношений. Любые переговоры полезно начинать с того, чтобы выяснить, что важно для вашего собеседника.

2. Доверие выстраивается со временем. Выполняйте свои задачи и следуйте тому, что говорите. Если на обоих концах взаимодействия адекватные люди, то и нормальная рабочая обстановка подтянется. В среднем, психологическая адаптация занимает 6 месяцев — закладывайте реалистичные сроки.

3. С вниманием относитесь к личным границам: и своим, и вашего руководителя. Для кого-то личный контакт на работе может быть болезненным, для кого-то — неприоритетным. Рабочие отношения могут быть достаточно эффективными и без любви, если все относятся друг к другу с уважением и хорошо выполняют свое дело.

4. Подумайте, где можно восполнять вашу потребность в отношениях. Чего именно вы ищете в хороших отношениях с вашим начальством? Хочется классных вайбов в офисе и на встречах? Сфокусируйтесь на атмосфере в вашей команде, наводите мосты со смежными отделами. Нужна поддержка старшего товарища и наставничество? Найдите ментора внутри или вне компании.

Ну и в целом, начальство, которое не идет на личный контакт, может помочь в развитии вашей автономности. А это классный навык, который пригодится в любой карьере.

#асиныкейсы

Если вы сталкивались с ситуацией управленческого кризиса и покупали какое-либо обучение, чтобы его преодолеть, приходите ко мне на кастдев.
Поговорим о том, какая была ситуация, какие решения пробовали и что вышло в итоге.

За участие в кастдеве поделюсь с вами результатами этого исследования: вы узнаете, с какими челленджами сталкиваются другие руководители и какие решения пробуют. Да и вообще буду ужасно благодарна)

От вас нужен ваш опыт и час синхронного времени.
Для участия пишите мне в личку @asasenpai