Не типичный кейс из прошлой жизни.
Часто в жизни бывает, так что для решения той или иной задачи управленцы прибегают к запросу дополнительных ресурсов компании: людей машин, складов, запасов скидок и т.д. и хорошо, если у компании эти ресурсы есть в избытке, но, на мой взгляд, для решения любой управленческой задачи нужно подходить, прежде всего, исходя из того, на сколько эффективно мы используем уже имеющиеся ресурсы.

Далее будет пример из моей жизни.
Кейс, которым я поделюсь сегодня, случился несколько лет назад, но он актуален и сегодня. Итак.

Имеем филиал крупной производственной компании в одном и з мегаполисов нашей страны, филиал имеет склад, собственную логистику по городу и в регионы и отдел продаж.
Показатели на входе:
1. Товарный остаток на 4-4,5 месяцев продаж
2. Одни ворота для погрузоразгрузочных работ
3.Уровень сервиса (наполнение заказов товаром) – 65-70%
4. Динамика товарооборота 15%, на протяжении последних трёх лет.

Что пришлось поменять?

В первую очередь пришлось временно пойти на сокращение ассортимента и сокращение товарного остатка, временно пришлось отказаться от подвоза ассортимента категории В и полностью остановить поставки товара категории С.

Второе, уровень неликвидных запасов составлял более 30% от всех остатков, за 3 месяца удалось неликвиды уменьшить в 3 раза

Третье, запрет резерва, счета со сроком более двух дней снимались с резерва автоматически.

Четвертое , так как склад имел только одни ворота, и мог производить только одну операцию: выгрузку или погрузку , но не то и другое вместе, пришлось искусственно разделить дни приемки товара и дни отгрузки, как это работало?

Дело в том , что наша продукция не являлась товаром повседневного спроса, наибольшее кол-во продаж у наших клиентов происходило в субботу-воскресенье, следовательно они готовы были делать заказы в понедельник-вторник, а это значит, что отгрузка этих заказов должна быть в диапазоне вторник-четверг, но таким образом , что бы доставка до магазина доставлялась не позднее пятницы, так как за этим товаром в субботу уже могли прийти, значит на приемку товара у нас оставались понедельник и пятница.

Дело было за малым убедить логистику отправлять нам товар так , что бы он приходил только по нужным нам дням, а менеджерам по продажам высвободить понедельник и вторник от всех дел не связанных с получением заказов.

В результате этих мер мы получили:
1. Понятную и прогнозируемую логистику для клиентов
2. Разгрузили складских работников и освободили место на складе не только под хранение , но и под предварительную сборку заказов.
3. Сократили складской запас до 21 дней, и бонусом наш уровень сервиса вырос до 90-95%! Почему вырос уровень сервиса? Что на него повлияло? Обратите внимание на четвертое улучшение, дело в том , что в момент начала сборки заказов, наши товарные остатки ВСЕГДА находились на максимальном уровне, так как на кануне мы два рабочих дня подряд принимали товар )).
4. Ну и конечно не могу не похвастаться ростом продаж на 55% за каких-нибудь полгода.
Вывод: Для достижения своих целей не всегда нужны дополнительные ресурсы, для начала нужно убедиться , в том , что уже имеющиеся средства используются эффективно, а если не знаете как это сделать, то всегда можно обратиться ко мне за советом

Всем привет, решил разбавлять контент, интересными фактами из текущих проектов.

Исходный запрос у моего заказчика в январе звучал так: «Нужно привлечь посетителей в магазин» Со слов заказчика текущая конверсия его розничного магазина составляла 75-80%. В результате проведенный замер в течение февраля показал 45%, неплохо, но мы поставили цель достичь 70-75%. О результатах буду информировать вас.

А вы замеряете конверсию своего бизнеса? Если да то как? Пишите в комментариях, можете поделиться своими текущими показателями.

Окончание. Начало выше.
Выводы: 2024 год станет годом конкуренции площадок между собой за покупателя, а впоследствии и за качественных продавцов, доходность продаж в текущем году в этом канале сбыта будет снижаться, а минимальная наценка для работы с прибылью будет расти. Продавцам стоит сконцентрировать свое внимание не на всех площадках, а только на тех, что больше подходят для его товара по целевой аудитории, оптимальными стратегиями станут сокращение представленного ассортимента, сохранение присутствия для повышения узнаваемости в других каналах сбыта.

Маркетплейсы - перспективы.
Итак, два поста ушло на то, что бы в общих чертах понять что из себя представляет новый канал сбыта, его преимущества и отличительные особенности, сегодня будем пробовать заглянуть в будущее и понять как будет развиваться ситуация в ближайшие два-три года, и как это повлияет на предпринимателей.

Первая тенденция, которую можно отметить – скорость набора новых пользователей упадет по сравнению с 2022 и 2023 годом. За последние два года маркетплейсы охватили практически все экономически активное население.

Второе, раз уж новых покупателей привлечь уже не откуда, каждая площадка будет стремиться удержать то что имеет, и стараться забрать покупателей у конкурентов, соответственно всех нас, как покупателей, ждет очередной год неслыханной щедрости: акции и кэшбеки, скидки и программы лояльности будут литься на потребителя в 2024 году как из рога изобилия, а платить за все это будут селлеры , к примеру уже в третьем квартале 2023 года Озон и позднее Вайлдберрис вводили для своих селлеров принудительное участие в рекламных акциях, тогда же в одностороннем порядке менялись условия по приемке заказов и штрафов за несвоевременное исполнение заказа.

Третье, в погоне за ростом прибыли, маркетплейсы и дальше будут повышать фин нагрузку на селлеров, это похоже на ситуацию с ростом сетей в начале века, когда поставщики в принципе не могли исполнять свои обязательство перед сетями без штрафных санкций.

Четвертое, сегодня даже самые консервативные производители начали или в ближайшее начнут самостоятельно выставляться на всех площадках, это не значит, что большинству перепродавцов мгновенно будет перекрыт кислород, хотя я знаю несколько примеров, когда производитель запрещал любому из своих дилеров выставлять свою продукцию на любом из маркетплейсов, но как и в ситуации ранее с оптом и сетями владельцы брендов будут более детально прописывать правила поведения на площадкам в своих коммерческих политиках, так что время неконтролируемого демпинга и сверх высоких оборотов если не закончилось, то неумолимо близится к концу.
А это в свою очередь означает, единые правила игры для всех участников рынка и конец эпохи баснословных продаж и доходов с 1 карточки на WB или OZON.

Пятый тренд, сегодня площадки заполнены предложением на столько, что даже карточка с идеальным контентом и дизайном не гарантирует высокое место в выдаче и большие продажи, а ставки за рекламу на первой странице превышают потенциальный доход от продаж, для селлера это так же означает снижение доходности без гарантии продаж.

Шестое, на рынке могут появиться новые площадки, тот же сбер со своим Мегамаркетом заскочил в этот поезд последним и сейчас вынужден тратить баснословные деньги за привлечение покупателей, но такие розничные гиганты как X5 или Магнит могут начать развивать свои площадки и составить конкуренцию сегодняшним лидерам, если так произойдёт, тогда наконец руководители маркетпейсов могут начать поворачиваться лицом к продавцам, ведь в конечном итоге покупатели предпочтут остаться на площадке предоставляющей не только минимальную цену и огромный выбор ассортимента, но и лучшее качество сервиса, а его может обеспечить только надежный и качественный селлер. Уже сейчас притчей во языцех становятся байки о потерянных заказах, вскрытых коробках и не аккуратном обращении с товарами и прочих недостатках в работе сегодняшних площадок.

Седьмое, по мере насыщения рынка возможны проявления более узких товарных специализаций у площадок, например уже сейчас Авито это площадка, где доля услуг значительно превышает долю товарного предложения, Яндекс специализируется на технике и инструментах, WB всегда делала ставку на товары для женщин, возможно мы станем свидетелями появления исключительно продуктового маркетплейса от Магнита, или фармацевтического от Сбера с его проектом E-apteka. Выводы читай ниже.

Маркетплейсы – продолжение, день сегодняшний
Сегодня на рынке существует 4 площадки-лидера: Wildberries , Ozon, Yandexmarket, Megamarket (сбер). Есть так же нишевые площадки меньших размеров и имеющие узкую направленность например Avito, Kazan express или Все инструменты.

Каждая площадка представляет собой, он-лайн гиппермаркет различных товарных групп, на которых любой желающий может выставлять свою продукцию или услуги. Для удобства покупателей, точки выдачи находятся в шаговой доступности, с удобным режимом работы, а так же с возможностью отказа от заказа с оперативным возвратом денежных средств – это все создает конкурентное преимущество по сравнению с интернет - магазинами и DIY сетями.

В конце 2023 года аудитория маркетплейсов достигла 100 млн. ежемесячно, то есть, покупки на маркетплейсах делает практически все экономически активное население страны.
Конечно , один и тот же потребитель может иметь в своем телефоне приложение каждого из большой четверки, но рост пользователей более чем в два раза за последние два года впечатляют. По итогам 2023 года на долю маркетплейсов пришлось более 80% он-лайн продаж , а всего доля маркетплейсов в общем товарообороте страны достигла более 20%.
Что будет происходить дальше? Во-первых , столь интенсивного роста пользователей больше не будет. Во-вторых, насыщение витрин (предложения товара), будет способствовать размыванию продаж, а следовательно и снижению средней доходности селлеров. В –третьих, наступает ситуация, когда, для маркетплейса, задача удержать покупателя , становиться важнее его привлечения. Что это значит для предпринимателя ? Это значит , что для предпринимателя откроется окно возможностей. Продолжение завтра ))

Маркетплейсы – предыстория
В 2021 году руководство Леруа Мерлен (ЛМ) анонсировало план по развитию копании, цель была в достижении выручки 1,5 трлн. рублей к 2026 году, из которых 1 трлн. пришлось бы на e-comm, и только 0,5 трлн. на традиционный канал сбыта – DIY, тенденция четко просматривается : пандемия 2020 года вывела в лидеры он-лайн продажи, оставив по темпам продаж позади традиционные офф-лайн продажи.
В 2021 году выручка ЛМ выросла на 30%, до 476 млрд., а в 2022 году на 15% до 529,7 млрд.
И пока данные за 2023 год по выручке не обнародованы, но динамика последних двух лет, говорит о том, что амбициозные планы Леруа Мерлен достичь 1,5 трлн. рублей не удастся. Одна из главных причин: на рынке появился более современный, технологичный, удобный канал сбыта: Маркетплейсы.
В чем суть маркетплейсов? Маркетплейсы представляют собой микс между интернет магазинами и DIY сетями. Те же преимущества большого количества товаров как у сетей, но только в интернет пространстве, в купе со значительно бОльшим кол-вом точек выдачи, чем у любого другого, узконаправленного интернет-магазина. Еще одно значимое отличие маркетплейсов от сетей: маркетплейс не является продавцом выставленного на нем товара, а только посредником (агентом) между продавцом и покупателем. Как посредник, маркетплейс берет с селлера комиссию за продажу товара, логистику до клиента, до склада, за обработку заказов и проч., селлер же получает прямой доступ к покупателю, миную всю традиционную цепочку посредников: дилер-магазин – подрядная организация.
То есть, маркетплейсы взяли от DIY и e-comm их преимущества, скрестили их и получился новый канал сбыта!
2023 год ознаменовал смену лидерства на рынке розничной торговли, рост продаж на маркетплейсах составил 50% к 2022 году, при том, что весь оборот розничной торговли в стране вырос только на 6%.
Кажется еще чуть-чуть, и останутся одни только маркетплейсы, конкурирующие между собой, разоряющие розничные магазины сети и интернет магазины….., но давайте не будем спешить с выводами.
Для предпринимателя сегодняшний день – это новый вызов, работать ли на маркетплейсе ? если да то на каком и как? С чего начать? и что будет с его сегодняшним каналом сбыта? Закрыть или попытаться развивать в условиях ужесточившейся конкуренции? На эти и многие другие вопросы в продолжении.

Как обещал, развиваю тему типичных ошибок предпринимателей, в попытках улучшить свои показатели.
Есть несколько общепринятых определений явления, про которое я буду писать ниже, лично я предпочитаю называть происходящее «ошибкой выжившего» или «нарушением закона достаточного основания».
Проще говоря, неверные исходные посылки ведут к ложному выводу.
Известный пример: Летом 1940 битва за Британию между ВВС Великобритании и Люфтваффе Германии. В отличие от немцев , у британцев уже был радар ( в нашей терминологии УТП), но при этом британские ВВС несли серьёзные потери в технике, вернувшиеся самолеты часто имели повреждения в крыльях, и военные требовали дополнительно укреплять и бронировать крылья, но после внесения изменений в конструкцию крыла, потери не уменьшились, и тогда на помощь военным пришли ученые, которые пришли простому выводу: Крылья самолетов не нуждаются в дополнительной броне, так как получив повреждения в крыло самолет все равно не выходил из строя и возвращался на базу, а вот самолетов с повреждениями хвостовой части и фюзеляжа среди поврежденных не было , значит именно эти части и следовало изменить, так как попадания в хвост или в кабину самолета приводили к безвозвратным потерям. Как только военные и инженеры поняли эту простую вещь, они смогли, изменив конструктив критичных узлов снизить потери на 30%. Итог: Гитлер отказался осуществить высадку через Ла-Манш.
Как это применимо в бизнесе? Те же ошибки свойственны предпринимателям и управленцам разного уровня. Разрабатывать и принимать решения, основываясь только на показателях прошлых периодов, не учитывая причин получения таких показателей – это «ошибка выжившего» в бизнесе.
Еще более простые примеры, уже мелькавшие в моей ленте: «У меня есть магазин с прибылью 1 млн. в месяц, открою второй будет у меня 2 млн. в месяц». Или: «Я вижу, что у конкурентов есть повышенный спрос на определенную услугу/товар, тогда я копирую товар/услугу/бизнес модель и заработаю много денег». Простое копирование/клонирование/масштабирование, без анализа факторов влияющих на итоговый показатель – прибыль, не всегда ведет предпринимателя к успеху.
Анализ метрик, разработка УТП, продуманная стратегия реализации своих планов , кратно сокращают ошибки и повышают шансы на успех

Уважаемые подписчики, всем добрый день. Спасибо что читаете мои посты.
От многих из вас поступила обратная связь - темы интересные, но простыня текста слишком длинная. Постараюсь впредь писать короче или разбивать пост на две части. Полную версию можно будет прочесть в блоге на vc.ru. Ссылку оставлю в описании канала.
Сейчас готовлю новые посты к выходу. В связи с этим вопрос и просьба. Оставьте обратную связь в комментариях к этому посту: что из уже написанного актуально для вас, и какие вопросы стоит поднять в дальнейшем.
Всем спасибо и отличного дня!

С чего начинаются изменения?

Одного желания улучшить показатели своей компании недостаточно.
Если вы решили встать на путь качественных изменений, то вам потребуется четкое понимание как к этому росту прийти.
Звучит банально и очевидно. Но в последних четырех реализуемых мною проектах (VR студия, производство товаров для сада и огорода, два розничных магазина) собственники бизнеса не владели информацией о том где сейчас находится их бизнес.
Следовательно, они не могли верно определить в каком направлении им двигаться для достижения намеченных целей.
В первом случае собственники не знали необходимый уровень загруженности своей площади для выхода на плановую прибыль, не определяли возрастную категорию целевой аудитории.
Во втором, не был налажен учет выпускаемой продукции, что крайне важно для рынка с высокой сезонностью.
Розничные магазины не вели учет конверсии трафика, и так же не проводили ABC- анализ ассортимента.
Что объединяет эти четыре кейса? Во всех случаях собственники бизнеса пытались “в слепую” достичь результата. Размещали рекламу: наружную, в соц. сетях и на тематических форумах и проч.
Затраты на такую деятельность достигали до 10% от товарооборота. Однако результат был на уровне стат. погрешности, и по определению не мог привести к качественному росту.
Верный алгоритм действий предполагает:
0. Определение и фиксация текущих показателей
1. Определение разницы между текущими и планируемыми показателями
2. Разработка четкого плана действий по достижению целей
3. Реализация и контроль
Если вы сомневаетесь в правильности выбранного пути, если ваши вложения в продвижение приносят недостаточный результат, пишите личное сообщение “аудит”, будем развивать ваш бизнес вместе.
Накидайте огней, если интересно почему ситуация в посте происходит с завидной регулярностью. Поделюсь мнением.

Готов ли ваши бизнес к расширению?

Каждый год миллионы компаний строят планы на рост: продаж, прибыли, рентабельности, проч. Получается далеко не у всех.
Часто вложения в расширение бизнеса приносит не то чего ждали.
Например расширение географии продаж потребует дополнительных расходов. Командировки , отраслевые выставки, организация филиалов и т.д. Доходность окажется ниже, чем в домашнем регионе.
Или открытие второй производственной линии. При казалось бы успешно работающей первой. Приносит существенно меньше первой.
Почему так происходит? Ответ прост. Для успешного масштабирования недостаточно работать с прибылью и показывать ежегодный прирост.
Для повышения шансов на успех при масштабировании я рекомендую провести детальный анализ показателей качества работы предприятия. И только убедившись в том, что показатели вашего бизнеса лучше среднерыночных хотя бы на 30%, смело переходить к расширению.
Пример из практики. Имеется розничный магазин с отдельным входом. Площадь 450 м2. Работает более 4 лет. 85% ассортимента приходится на приоритетную товарную группу, 15% сопутствующие товары. Прибыль 1,5-2 млн в месяц. В планах у собственников открыть еще 3-4 аналогичных магазина в разных частях города.
Решающим фактором для принятия столь амбициозного решения является именно показатель прибыли. То есть собственник рассуждает так: сегодня у меня 1 магазин и 1,5 млн прибыли. Открою второй и прибыль вырастет в два раза до 3 млн. Вроде бы логично, но...
Мой вопрос: "Как вы определяете качество работы своего магазина, и почему вы вдруг решили, что открывшись в новом месте, в окружении сильных конкурентов, повторите успех первого магазина?", поставил человека в тупик.
Выстроили работу в нужном русле. Начав с подготовительного этапа. Всего лишь один важный вопрос уберёг собственника от необдуманных действий. И вполне ожидаемых разочарований.
Действительно, прибыль - это финальный результат очень многих слагаемых сложного уравнения. Даже формула доходы-расходы не должна рассматриваться при принятии решения о масштабировании бизнеса.
Только превосходство в качестве работы по сравнению с конкурентами кратно увеличивает шансы на успешное расширение.
Как определить обладает ли ваш бизнес уникальными конкурентными преимуществами? Лучше ли вы конкурентов и на сколько?
Кто уже сталкивался с подобными задачами или только планирует, делитесь в комментариях