Меню бота теперь именно такое, какое вам нужно!

Август — месяц отпусков, а у нас каждую неделю обновления! Готовимся к сезону. Теперь наши клиенты могут самостоятельно кастомизировать бота под свои нужды. Вам больше не нужно обращаться к нам для настройки кнопок в вашем боте. Вы можете сами создавать меню через админпанель и добавлять к каждой кнопке необходимую информацию для сотрудников.

Теперь вы можете оперативно изменять любой контент в боте без необходимости обращения к нам. Создайте кнопки “О компании”, “Цели на месяц”, “Контакты”, “Обучение” и другие, чтобы у ваших сотрудников всё важное было всегда на расстоянии одного клика. Этот новый функционал даёт максимальную свободу в реализации вашего корпоративного чат-бота.

Обновление уже доступно в ваших панелях администрирования.

Вот как может выглядеть пример первого дня новенького 👇

📢 Онбординг в вашем корпоративном боте!

Мы рады сообщить, что обновили админку HR-бота и расширили функциональность нашего конструктора цепочек сообщений. Теперь возможности нашего бота значительно расширились!

Создавайте, редактируйте и адаптируйте онбординг-программы под ваши потребности, чтобы сделать процесс интеграции новых сотрудников максимально плавным и эффективным.

Присоединяйтесь к нам и используйте все преимущества обновленного HR-бота!

Многие коллеги часто прибегают к использованию среднего значения при анализе результатов различных опросов ?. Они просто применяют этот метод ко всем данным и... вуаля ?✨. Но почему-то забывают о важности анализа интерквартильного размаха, учете выбросов ?. А ведь это критически важно!Представьте ситуацию: выявляется сотрудник, результаты которого сильно отличаются от среднего, например, в количестве совершенных действий ?‍♂️. Исходя из среднего, получается, что все должны выполнять X действий, а тем, кто делает меньше, не полагается премия ??. Будет несправедливо, не так ли?

Мы находим отклик в том, о чём написал HR Leader Кристофер Розетт из Amazon, и возможно, это также будет интересно и вам. Перевод его поста ниже ?

Модель месяца: HR Analytics Икигаи:

HR-аналитика — это развивающаяся организационная способность, представляющая собой результат совмещения различных других способностей. Когда я впервые визуализировал это, я представил идею в виде диаграммы Венна и осознал, что различные пересекающиеся области включают в себя другие дисциплины. Получившуюся модель я назвал "Икигаи" в честь японского принципа нахождения гармонии.

Жёсткая правда заключается в том, что на деле HR-аналитика как таковая не существует – наша любимая дисциплина служит обозначением для интеграции нескольких других дисциплин. Это важно осознавать, потому что, когда лидеры говорят: «наймите специалиста по HR-аналитике», мы нанимаем специалиста по организационной психологии, инженера по обработке данных, аналитика данных или HRBP, который умеет работать в Excel. Независимо от выбора, эти специалисты зачастую не справляются более чем с половиной задач, которые на самом деле подразумевает HR-аналитика.

Когда студенты и начинающие специалисты спрашивают меня, как стать профессионалом в области HR-аналитики, многие удивляются, когда я не советую им книги, курсы или подкасты по HR-аналитике. Вместо этого я показываю им эту модель и говорю: «В какой части Икигаи вы чувствуете себя наиболее уверенно? Развивайте свои навыки, двигаясь от этой точки».

Когда лидеры спрашивают меня о том, как построить команду аналитиков HR, мой ответ примерно следующий: «В каких областях этой модели у вас наблюдается нехватка (через штат сотрудников, внутренние партнёрства и поставщиков)? Заполняйте эти пробелы».

Аналитика в области управления персоналом не является исключительно наукой о данных, ИИ, анализом ROI, отчетностью, управлением данными, психологией, исследованиями или статистикой. Она представляет собой совокупность всех этих дисциплин, организованных и сбалансированных таким образом, чтобы обеспечивать уникальное ценностное предложение для вашего бизнеса.

Вчера была на встрече с фаундером PravoTech Алексеем Пелевеным. Это IT-компания, которая занимается автоматизацией для юристов. Они очень необычные по организационной структуре и модели управления. Я познакомилась с ними летом, когда наши студенты с курса HR BP в ИТ были на экскурсии в компании. Мы тогда классно сидели на веранде в центре Москвы, ели арбуз и обсуждали работу с людьми. А вчера было интересно узнать про путь компании со стороны фаундера.

Делюсь с вами небольшим конспектом со встречи ?

Сейчас компания не имеет иерархаричной организационной структуры. В ней нет отделов, руководителей и должностей. Вместо этого круги, лидеры и роли. Так было не всегда. В какой-то момент Алексей понял, что компания не растет, корпоративная культура ближе к красной, нет радости от работы и надо что-то глобально менять ? Его заинтересовала модель в которой сотрудники выступают сами инициаторами изменений, делают работу, которая приносит им радость и в которой роль руководителя не является ключевой.

Первый шаг. Решили выбрать один отдел, в котором запустили тест новой структуры. Это был отдел маркетинга, в котором работало 7 человек. Вместе с командой сели и прописали все-все действия, которые ребята выполняют сейчас и хотели бы делать в будущем. В итоге получилось 35 кластеров задач. Далее сотрудники разобрали те роли, которые им интересно выполнять. Так сотрудница, которая давно устала от своего функционала смогла переориентироваться на другие задачи. Когда эта схема заработала в одном отделе, они начали переносить в другие.

Оргструктура. Сейчас компания состоит из кругов. Один круг - до 11 человек. Лидер круга - это не самый главный человек, а скорее фасилитатор процесса, его основная задача четко сформулировать цель и помогать команде к ней идти. Новые сотрудники не образуют новые круги, а включатся в уже работающие, так чтобы они могли переопылится культурой компании. Внешних лидеров извне не нанимают, все закрывается внутренним резервом,

Планирование. Каждый квартал команда садится и задает себе вопрос - какая у нас цель? Что нам мешает ее реализовать? Если ничего не мешает - усложняют цель. Далее выписывают список ограничений по достижению целей. Для того, чтобы цели были в синхроне верхнеуровневая цель формируется фаундером, а далее она каскадируется лидерами, а через круги появляются инструменты достижения целей.
Также используют OKR типа change (проекты, ориентированные на улучшения процессов/продуктов), эти проекты планируются на квартал и презентуются перед всей компанией. Также в доступе статусы по тому какие проекты и процессы в других отделах.

Мотивация. Используют командные бонусы - н-р, бонус отдела продаж распределяется равномерно. Так команда помогает другу другу, сама дает обратную связь, нет проблем с настравничеством, потому что новый менеджер это возможность для увеличения выручки. Поэтому обратная связь очень быстро работает.

Обратная связь. Как я поняла, много обратной связи во всех процессах - от работы с продуктами, до внутреннего взаимодействия. Н-р, мне понравился пример с продуктом. Когда менеджер по продажам не смог продать клиенту по какой-то продуктовой причине, то он вносит необходимые улучшения сервиса в бэклог. Самые частые причины отказов имеют больший вес и переходят в работу. И важно, команда разработки получает бонус за тех клиентов, которые купили обновления. Поэтому все заинтересованы в обратной связи в большом количестве.

Из интересного, после перехода на новую модель из компании ушли примерно 50% человек. Не все были готовы к такой культуре. Но именно изменения в культуре и личная трансформация фаундера от уровня «я самый крутой» к «мы крутые» стало причиной нового роста для бизнеса.