И все же, какая у нас стратегия, мистер СЕО?

Продолжение поста

Если выплата дивидендов инвесторам не прекращает вопросы этих же инвесторов о стратегии компании, то дела плохи. Придется её реально разрабатывать. А это очень мутная работенка, порой подменяющая саму суть работы.

Начав разработку стратегии, я больше всего боюсь стать парнем из MBA про которого у нас в Дубае говорят так: “you are very good at writing emails 📧”. Я хочу быть в тусовке “you are very good at making things done ✅**”.

Что такое стратегия и как её разработать — никто не знает. Все, кто говорят, что знают — безбожно п***т. Те, у кого получилось, точно не знают, почему у них получилось, и они придумывают что-то, за что ставят лайки. Это потом называют стратегией и преподают на курсах.

Сейчас вот на примере Яллы, которая попадет во все учебники, смогу вам показать, как отличается мир снаружи и внутри.

Вообще стратегия любого бизнеса — это брать как можно больше, кидать как можно дальше, и пока летит — отдыхать:))

Кое-что все же можно сделать. Самый полный фреймворк стратегирования есть у Филиппа Гузенюка. Погуглите. Но даже если заполнить всю эту страт.таблицу, это ещё не будет стратегией.

Я сам не разобрался в вопросе, у меня мало такого опыта, но кажется, что 👉 стратегия — это И документ описывающий наш бизнес, И процесс обсуждения доработок этого документа.

Поэтому когда у меня просят описать стратегию, я первым делом нарезаю серию регулярных встреч с теми кто ее спрашивает. Работает афигенно!

Какая у нас стратегия, мистер СЕО?

— вот такой очень широкий вопрос я часто слышу от акционеров и инвесторов.

Вот варианты переводов этого вопроса на русский:

1. На этой неделе будут дивиденды?

2. Сколько дивидендов мы будем зарабатывать по месяцам в этом году, и какого числа их можно будет получать?

3. Тут какие-то кризисы, санкции — мы точно выживем и точно ли у нас будут дивиденды?

4. Проект минусует уже очень давно. Ну когда же епта у нас будут дивиденды?

Начинающий СЕО (да и я тоже) обычно начинает отвечать на этот вопрос в лоб, рассказывая про рынок, конкуренцию, маркетинг, гипотезы. Это никого не е***т.

Ответы в этом ключе выбешивают, потому что на самом деле они никак не помогают ответить на вопрос, который на самом деле задается. Более того, умные слова про бизнес заставляют спрашивающего переживать комплекс неполноценности, что вредит партнерским отношениям.

Продолжение далее

И снова про выход из операционки

Одно время в моем окружении крепко сидела мысль, что начав что-либо, нужно как можно скорее «выйти из операционки». Ведь настоящие крутаны не сидят в операционке, они что-то еще делают.

Я тоже одно время так думал. И вот на 17й год своего предпринимательства кое-что кажется осознал. Сейчас вам надо сходить в пост выше про акционера, потому что тут будет продолжение.

Я прошел много тренингов, и какие только слова не применял к себе! Трекер, наставник, ментор, консультант, модератор, фасилитатор, идейный вдохновитель, руководитель, председатель совета директоров, серийный ёпта предприниматель.

Как только я себя не называл, чтобы избежать чего-то. Я входил в операционку и выходил из нее много раз. Разными способами. Попадал в крайности от полного игнора существования компании до работы в ней 24/7/365.

Топ мыслей:
1. Начиная компанию, важно принимать, что ты будешь ей заниматься до тех пор, пока не продашь или не закроешь. Не будет какого-то такого ✨ волшебства✨, что она совсем сама. В целом, даже когда ты продал компанию, ты остаешься ее фаундером навсегда. Сюрприз!

1. Не круто быть серийным предпринимателем. Круто с первого раза сделать одну большую классную компанию на века.

2. Можно делегировать любую работу в мире. Но нельзя делегировать «быть акционером». Если не готов быть акционером, то не стоит даже начинать.

3. Делать что-то одному — очень депрессивная идея. Вот бывают сложные моменты, ты их прошел с командой. Потом сидишь на природе вместе, смотришь в воду, и даже разговаривать не надо.

4. Никакого выхода из операционки не существует. Это лжеидея.

5. Выйти из операционки — то есть отойти как можно дальше от компании и понтоваться этим — очень слабая позиция. Сильная позиция — быть сильным акционером.

Дай пять, если понимаете, о чем я

О чем мы писали в июне

• О важности договора с бизнес-партнерами
• Ошибки захода на Amazon
• YallaPay — сервис для переводов платежей для компаний, которые занимаются ВЭД
• Зачем привлекать инвестиции в бизнес?
• Как нанять регионального СЕО для международной экспансии?
• К черту исследования
• Вебинар об отличиях Wildberries и Amazon
• Карта эмпатии
• Кажется, у нас получилось создать наикрутейшее комьюнити
• Что нужно знать о целевой аудитории
• Сегодня я купил свой первый мотоцикл
• Продолжаю мотоциклетные новости
• Разделение обязанностей — это полная чушь. На чем же строятся сильные команды?
• Форум для компаний
• Доверие в команде
• Презентовали с Филиппом практикум "Личная стратегия", который пройдет 31 августа в Москве на 500 человек
• Личный бренд и пиар — инструменты для выхода на международные рынки
• Организовали годовщину MENA E-Commerce Community при поддержке Dubai CommerCity
• Выступил на конференции по экспорту AccEssMeeting
• Встретился с Михаилом Ворониным из Атлантов

Разделение обязанностей — это полная чушь. На чем же строятся сильные команды?

В любом тексте про команды первом делом предлагается договориться о том, кто за что отвечает. Это работает только иногда на уровне тим лидов или руководителей отделов. Говоря о том менеджменте, можно смело сказать, что не бывает вопросов в компании, которые не касаются топа.

Мы в Школе Боссов обучили больше 1000 руководителей и внимательно изучали причины взлета. В 80% случаев быстро растут руководители, у которых базовая ментальная установка — это «мне не все равно».

В ЯллаХабе мы выводим товарные бренды зарубеж. Кто-то делает рилсы, кто-то рекламу на Амазоне, кто-то договаривается с ритейлом, кто-то делает пиар. Но какая разница. красивые ли у нас видео, если продажи не растут? Можно ли при этом сказать, что если продажи растут, то это заслуга маркетинга? Нет!

Важно все. Продукт, упаковка, цена, позиционирование, слоган, какую проблему решает продукт, скорость доставки и прочие детали.

Или вот у нас в Open Service прямо сейчас острая нехватка людей в команде. Примерно 100 вакансий прямо сейчас. От этого страдает качество поддержки, не хватает лидов, меньше продаж, команда выгорает от перегруза. Чтобы решить проблему, СЕО должен принять сложные решения, финдир должен найти денег на 100 новых сотрудников, рекрутинг должен мощно генерить собеседования, тимлиды обучать и онбордить новеньких, а бывалые сотрудники работать в роли бадди, чтобы новички быстрее взлетали.

Нет никакого разделения обязанностей. Есть общее дело, и каждый в нем делает то, что надо, а не то, что написано в трудовом договоре. Например, отдел продаж может продавать не только продукт компании клиентам, но и саму компанию соискателям. Ведь рекрутинг — это тоже продажи. Маркетинг может делать посевы в телеграм каналах про вакансии, да и вебинар про карьеру сделать как лид магнит для соискателей.

Команда становится сильной, когда всем не все равно.

С чем вы согласны, а с чем нет?

Кстати, мы с Филиппом проводим вебинар "Сильная команда" 26 июня в 20:00 по Мск. 80% практики, 20% теории. Приходите за инструментами по прокачке своей команды. Регистрация здесь.