Вчера на нашем Форуме в дискуссии про “Новых лидеров” был важный вопрос: под каких людей мы создаем организации? Какого мы мнения о наших сотрудниках? Интересно разобраться.

Одна точка зрения гласит, что люди по своей природе ленивы, не любят работу и будут избегать её, если смогут. В отличие от предпринимателей, наемные сотрудники лишены внутренней мотивации, у них мало амбиций или желания брать на себя ответственность. Их нужно контролировать, указывать им, что делать, стимулировать поощрениями и наказаниями.

Вторая - что люди внутренне мотивированы, хотят получать удовольствие от работы и могут самоуправляться. Они имеют естественное стремление к поиску вызовов, берут на себя ответственность и проявляют творчество в своей работе. Главное - им доверять, предоставить автономию и тогда они смогут самостоятельно справиться со всеми проблемами.

Если мы думаем в первой парадигме, то будем строить жесткий «регулярный менеджмент» с единоличным лидером во главе. Если во второй — самоуправляемую «бирюзовую организацию», где даже нет единого Генерального директора.

Если создавать организацию с «нуля», то проще исходить из второй точки зрения. Подавляющее большинство самоуправляемых организаций были созданы таковыми с самого начала. А вот сделать бирюзовой уже работающую компанию гораздо труднее.

Даже знаменитый Zappos при попытке внедрить «холакратию» был вынужден сначала попрощаться с третью сотрудников, которые «не вписались», а в итоге, через несколько лет, все равно отказался от холакратической модели. В России ряд известных финансовых организаций, поиграв самоуправлением, тоже «откатили» часть организационных инноваций обратно. Культурный код компании так просто не изменишь.

В любом случае и первая, и вторая точка зрения — крайности. Мы в АНД скорее за реализм. Какая реальность есть у вас сейчас?

Центральный вопрос в организационных изменениях — не "что мы хотим получить на выходе" (хотя это тоже очень важно) — но "что мы имеем сегодня"? На каком этапе находится компания? Какая в ней корпоративная культура? Какие сотрудники в ней работают? Все это не меняется мгновенно.

Будучи сегодня один на один со своими задачами и «болями», кто бы из владельцев бизнеса не мечтал перепрыгнуть в «прекрасное послезавтра» за один присест. Но правда в том, что чаще всего нужны не революционные перемены, а постепенные и последовательные изменения с учетом нюансов компании. Ведь в большинстве из них есть и элементы авторитарного лидерства, и элементы горизонтальных организационных структур.

В этом, кстати, и состоит задача совета директоров: совмещать новые идеи с реальностью. В совете владелец бизнеса может обсудить свое видение с другими профессионалами – независимыми директорами. И вместе с их обратной связью и экспертизой создать собственный путь трансформации в новых условиях.

ТОЧНОСТЬ ОПРЕДЕЛЕНИЙ = ТОЧНОСТЬ ЗАДАЧ

В узком смысле корпоративное управление - это то, как акционеры осуществляют контроль и надзор за публичными компаниями, в операционном управлении которыми они не участвуют.

В широком - корпоративное управление про то, как любая компания будет развиваться в перспективе, более долгосрочной, чем действие контракта нынешнего генерального директора или чем длительность желания и возможностей собственника быть вовлеченным в ручное управление.

Для мыслей и действий в этом направлении нужна надстройка - совет директоров, который утверждает долгосрочные цели, думает о стратегических рисках, далее по списку.

Все остальное - уровень операционных вопросов, конечно. Для помощи в их решении прообразы корпоративного управления тоже могут быть, но в облегченных, консультативных форматах.

И если в одном случае сила в самой институции совета директоров, то во втором - скорее в экспертизе и компетенциях отдельных независимых экспертов.

Один за другим идут наши образовательные и экспертные программы-проекты в Москве Ташкенте, Дубае, но ничто не должно помешать нам
зафиксировать на полях очередную горсть ценных мыслей о практике советов директоров в частных компаниях по их итогам.

Частый вопрос: чего вообще от совета директоров следует ожидать? Прежде всего - другого типа мышления: основанного на рефлексии, отличного от мышления собственников и менеджмента.

Собственник видит бизнес как череду возможностей, которые надо успеть реализовать. Ради них он принимает риск. Менеджмент видит бизнес как набор решений, которые учитывают риск, а значит отрицают его.

Собственник готов видеть видит шире и дальше. Менеджмент скорее предпочтет пойти проверенным путем.

Собственник готов к ситуативным решениям. Менеджмент двигается по планам и задачам.

Собственнику в реализации идей нужна скорость. Менеджменту в реализации задач нужна поддержка.

Но для устойчивости и развития нужно и то, и то. Главное, чтобы между ними был найден общий язык.

Следовательно, ценность СД в том, чтобы:
⁃ видеть решения через альтернативы, оценку возможностей и рисков
⁃ Среднесрочно планировать: переводить идеи, мысли и видение владельца в измеримые и понятные для менеджмента цели,
⁃ Челленджить идеи собственника и при необходимости оказывать поддержку в их реализации менеджменту.

СД как переводчик - он сближает картины мира владельцев и менеджмента. Это возможно только при его невовлеченности и равноудаленности от тех и других.

Когда лет семь назад я начинал работать в советах директоров частных компаний, то был сторонником формата Консультативных советов, считал, что все зависит от ситуации и что формат Совета может быть разным, главное была бы суть.

Но наблюдая чрезмерную вариативность форм этих самых советов, я вижу, как часто теряется суть. И прихожу к выводу, что на самом деле форма всего одна. Если компания создает совет, это должен быть именно Совет директоров, с независимыми директорами:

⁃ Для стратегического управления, а не как еще одна инстанция, которая согласует какой и сколько бумаги купить в офис.

⁃ Который не переходит на территорию менеджмента и не подменяет его, не делает за него, а меняет его, если того требует ситуация.

⁃ В котором у каждого - один равный другому голос, а не в котором все негласно ждут кивка кого-то, у кого настоящая власть.

⁃ В котором акционер активно вовлечен в становление и развитие СД, а не наблюдает со стороны в ожидании неопределенной «ценности».

По крайней мере достаточно кейсов компаний показывают, что любой успешный СД - это плюс минус об этом.

Время СЕО - их самый ценный ресурс и тем не менее СЕО часто их время не принадлежит. Они участвуют на встречах, отвечают на письма, разбирают текучку, готовятся к заседаниям СД - просто потому, что таковы обязанности. В таком графике может ускользнуть что-то важное.

О подходах к управлению временем мы говорили на недавнем курсе для СЕО - с теми, кто много лет успешно управляет ведущими компаниями. Несколько простых идей, которые показались мне ценными:

1. Замерять время и объединять в категории. На что уходит время: встречи с клиентами, с командой, почта, текучка и тд. Просто начать замерять. Есть различные приложения для этого.

2. Группировать однородные активности. Например, все встречи с командой - по вторникам. Логично.

3. Бескомпромиссно с почтой и всей электронной коммуникацией. Не на ходу, а в отведенное время и очень сфокусировано.

4. Требовательнее к формату постоянных совещаний. Простейший способ это сделать - подготовка, повестка, протокол каждой встречи (резюме). Нет протокола - не было встречи.

5. Обязательно бронировать в своем графике время не менее 15-20% времени как собственное. Причем - это время (по матрице Эйзенхауэра - важное, но не срочное) не должно быть подвинуто не при каких обстоятельствах. На что и сколько? По разному. 1,5-2 часа в день - «часы тишины», 1 день в неделю и тд. Спланировать свои активности, лучше изучить тренды рынка, просто подумать над стратегической задачей - каждый решает сам, но это время должно быть заранее зафиксировано и не может быть сдвинуто.

Кстати, в этой же логике работает и совет директоров. Он встречается несколько раз в год, в в заранее запланированное время - также что бы стратегически взглянуть на бизнес.

К вопросу об устойчивости бизнеса:

“Компания Shell как-то задалась вопросом, «почему некоторые компании живут долго».

Консультанты просмотрели для них огромную выборку из компаний, все из которых были старше 100-летней Shell. Была даже компания, существующая 7 столетий.

Они выделили 4 фактора, которым соответствовала каждая компания в выборке:

? Каждая из них практиковала консервативное управление финансами, т.е. они никогда не использовали деньги, которых у них не было.

? У всех этих компаний было то, что называется Liberal Management Practices, т.е. не было микроменеджмента.

? Все эти компании создали особую культуру «принадлежности» (cultural belonging), Культура Семьи. Например, есть Philips. Ты можешь работать в Philips, родиться в роддоме Philips, где твои родители, работающие в Philips, тебя родили, и умереть, похороненном на кладбище Philips, где лежат все люди из Philips.

? Руководители этих компаний всегда были больше чем бизнесмены. Они были писателями, участвовали в политике, заседали в парламентах и т.п. но занимались не только бизнесом. Консультанты интепретировал это как «люди с гораздо более широким взглядом на жизнь, чем просто бизнес».”