Имитатор или художник — с кем легче работать?

Как-то я побывала на встрече с одним маститым режиссером. И когда зашла речь об управлении коллективом, он привёл пример на образах.

Есть 2 типа артистов.

Первый тип — артист-имитатор.

Чтобы он сделал так, как хочет режиссёр, нужно расписать ему действия буквально по шагам.

Не просто сказать: «Пойди и открой дверь», а целую инструкцию выдать:

• Встань в двух метрах от левой кулисы в пол-оборота к залу.
• Сделай три обычных шага вперёд с левой ноги (левая кулиса — левая нога).
• Оказавшись напротив двери, слегка наклонись вперёд и возьмись за ручку правой рукой.
• Осторожно, как бы нехотя, опусти вниз ручку двери.
• Потяни дверь на себя, глядя на то, что за ней происходит.
• На лице должны сменяться эмоции: нерешительность — интерес — удивление — испуг.
• Кратко выдохни и шагни за дверь с левой ноги.

Утомительно — но надёжно.

Второй тип — артист-художник.

Ему говоришь: «Пойди и открой дверь», а дальше он делает всё сам. В идеале — так, что режиссёр и сам лучше бы и не придумал.

Но если режиссёра не устраивает прочтение роли, ему придётся находить способ донести свою задумку так, чтобы художник мог сам переосмыслить свои действия.

И вот этот режиссёр видит свою задачу в том, чтобы находить артистов, которые в душе художники, и помогать им развернуться.

Похоже на работу руководителя.

Кто-то подбирает имитаторов — и указывает им, как работать по шагам и с нужной ноги, оставляя роль творца за собой.

Кто-то нанимает художников и управляет процессом совместного творчества.

А кто-то балансирует в команде и тех, и других, подстраивая свою манеру управления под специфику конкретного сотрудника.

А с каким типом удобнее работать вам? Почему?

Картошка фри была холодной, солёной и... мокрой

В половине пятого вернувшись в свой кабинет, я нашла на столе пакет из тогда ещё Макдональдса, который водитель привёз мне на обед. Плюхнулась в кресло, вытащила из пакета первое, что попалось под руку, и принялась жевать.

Вкуса у остывшей картошки уже не было, зато был привкус. Привкус бессилия и досады. Это было настолько ужасно и отвратительно, что я разревелась.

Почему моя жизнь устроена так по-идиотски?

Высокооплачиваемый топ-менеджер с личным водителем. Одной рукой развожу тучи, а другой реализую крутые проекты. Откуда же в этой картинке успеха эта нелепая картошка фри с соусом из горьких слёз?

Потому что отдаю приоритет работе, а не базовым потребностям тела.

Тратить отдельное время на обед было неловко. Везло, когда удавалось организовать рабочую встречу в кафе: получалось одновременно есть и обсуждать дела. И не было стыдно за зря потраченное время.

Так повелось ещё со времён консалтинга. Фиксированного перерыва на обед не было: ели на бегу, если маршрут проходил мимо столовой. Ну, или не ели. А рабочие дни порой длились по 16 часов.

В общем привычка в час дня встать из-за компьютера и пойти куда-то перекусить так и не выработалась. Зато прижилась мысль, что нелепо тратить время на обед, когда можно столько всего успеть:

• позвонить и закрыть очередной вопрос
• сходить на встречу и продвинуть застрявший проект
• разобраться со стопкой документов, наконец

Поэтому казалось, что уходя на обед, я отнимаю у работы то драгоценное время, которое ей изначально принадлежало.

Формально, в графике обеденные перерывы были, но они моментально забывались, как только раздавался звонок или прилетало приглашение на встречу. Потребности тела привычным движением летели в мусорку.

Так могло бы продолжаться ещё долго, но тот момент холодной, мокрой и солёной картошки фри что-то повернул в моей голове. И послужил одной из причин появления в календаре «Счастливых часов».  

А вам удается пообедать? Каждый день?

Чем больше я хвалила Марину, тем ниже опускались её плечи и уголки губ.

Я смотрела и не понимала, что происходит.

Марина работала у нас всего неделю и за это время успела выполнить первое задание. Она ухватила самую суть, несмотря на то, что раньше не сталкивалась с таким типом задач и такими инструментами.

Кроме того, девушка легко нашла общий язык с другими ребятами, и через пару дней они общались так, будто уже год друг друга знают.

Вот я и пригласила её к себе в кабинет, чтобы выдать заслуженную похвалу. Почему же такая реакция?

— Марина, что-то не так?
— Нет, всё в порядке. Продолжайте.
— Ну я же вижу, что ты совсем не рада моим словам.
— Я жду, когда вы перейдёте к критике.
— Какой ещё критике? Ты отлично справилась, за что критиковать-то?
— Ну это же обратная связь. Вы сейчас меня похвалили, значит, потом будете ругать...

Я даже зависла. То есть она пропустила мимо ушей и обесценила всю похвалу, потому что ждала подвоха.

После недолгих расспросов выяснилось, что в той компании, в которой Марина работала раньше, руководителей повально учили давать обратную связь по принципу бутерброда: похвали-поругай-похвали. И они применяли этот принцип как под копирку.

Если поначалу руководители как-то старались искренне сформулировать первую часть, то довольно скоро это превратилось в чистый формализм. Пара общих позитивных фраз, а дальше подробный разнос.

Вот Марина и привыкла, что любая похвала — это всего лишь прелюдия к жёсткой обратной связи.

А у меня такое не принято, потому что это полная ерунда.

🔵Если хвалю, то хвалю — и точка.

В этот момент моя задача подсветить то, что у человека получилось классно. В идеале — сразу, как только замечу.

Как-то странно после этого переходить к суровому разбору полётов.

🔵Если критикую, то критикую.

Но стараюсь делать так, чтобы это было корректно и полезно для развития. И с той степенью жёсткости, которую воспримет конкретный сотрудник.

А эмоциональные «бутерброды» — это какой-то фастфуд, после которого и жить, и работать не слишком приятно.

Расскажите, как вы обычно даёте обратную связь: по какой-то схеме или просто от сердца? А как дают вам?

А с чего вы взяли, что дело только в мотивации?

Откуда это навязчивое желание найти ~~Святой Грааль~~ волшебную кнопку, чтобы накачать сотрудника мотивацией, как бензином, чтобы он горел делом 168 часов в неделю?

Когда руководители делают ставку только на мотивацию, то перегревают сотрудников. В какой-то момент может оказаться, что затрачено колоссальное количество ресурсов:

▪️Зарплаты подняли существенно выше рынка
▪️У руководителя стёрся язык от бесконечных пылких речей
▪️Людям каких только «плюшек» не выдали, от бизнес-класса до лавандового рафа.

Вот только на результатах компании это не сказывается.

Если у сотрудника нет возможности нормально делать свою работу, можно бесконечно и с энтузиазмом лить воду в решето:

— изворачиваться и придумывать способы решения вместо того, чтобы спокойно работать по технологии
— стирать кнопки калькулятора вместо нажатия одной кнопки для расчётов в настроенной программе
— перебираться через кучу барьеров для достижения результата вместо выполнения понятных шагов процесса

Да, горящие глаза помогают преодолевать препятствия. Только горят они — до выгорания.

Куда разумнее настроить систему, упростить процессы, освободить сотрудников от рутинной работы, избавить от лишней отчётности, убедиться, что ими управляют адекватные руководители — в общем, перестать демотивировать людей.

Тогда, может, и мотивировать не придётся.

А что демотивирует вас?

Как мы уменьшали количество ошибок при высоких рабочих нагрузках?

Консалтинг — это не только высокие зарплаты, но ещё и бешеные нагрузки и трепетное отношение к документам, которые команда готовит для клиента.

Финальные правки часто вносятся глубоко за полночь, когда удерживать фокус внимания сложно даже после литра кофе. И от усталости и «замыленности» взгляда консультант может наделать в документах технических ошибок:

▪️Неправильно поставить запятую в числе и уменьшить сумму на порядок

▪️В одном слайде исправить информацию, а в другом её же оставить в прежнем виде

▪️Перепутать инициалы руководителей

▪️Скопировать не ту ячейку из длиннющей таблицы

▪️Поставить неверную ссылку на источник

Именно поэтому ко всем документам, которые выходили за пределы компании, мы применяли «принцип четырёх глаз».

Это значит, что на результат, помимо составителя, должен свежим взглядом посмотреть ещё один человек: менеджер, консультант из другого проекта, а в особо важных случаях партнёр, который ведёт клиента.

Ведь ошибки и опечатки легче бросаются в глаза тем, что с документом раньше не работал.

Такая взаимная проверка нас не расхолаживала, потому что в консалтинге работают люди с очень высоким уровнем персональной ответственности. Другие там просто не выживают.

В большинстве организаций принцип четырёх глаз может быть скомбинирован с чек-листами.

Например, если риск невысок или проблему легко исправить, перспективнее воспитывать ответственность сотрудника. Но если процесс исправления сложен или степень важности высока, лучше подстраховаться взглядом ещё пары глаз.

А вы практикуете для проверки свежий взгляд со стороны?

Возвращаюсь как-то из трёхнедельного отпуска и понимаю: что-то не так.

На первый взгляд выглядит всё как обычно.

Сначала на оперативке команда рассказала, как справлялась в моё отсутствие, какие вопросы решила. Я в ответ похвалила за результаты и за самостоятельность.

Потом встречи, переписки, отчёты — рутина, но в ней определённо чего-то не хватает.

Проходит пара дней, и я понимаю — сотрудники не просят помощи и не требуют решений.

Через неделю не выдерживаю, вылавливаю одного и спрашиваю: «А что случилось? Почему вы ко мне ни за чем не приходите?».

Он отвечает: «Так за время отпуска мы выработали внутреннюю Полину!».

Оказалось, когда мою заместительницу начали трясти с вопросами, она провела беседу на примере одного особенно озадаченного сотрудника:

— Вот что бы сейчас сделала Полина?
— Ну, она бы спросила, что я сделал сам? 
— И что бы ты ответил?
— Что попробовал это, это, и вот это.
— Хорошо. А что бы Полина сказала потом?
— Попросила бы три варианта решения. 
— Та-ак, а у тебя они есть?
— Есть. Такой, вот этот и ещё один.
— И что было бы дальше?
— Она бы спросила: какой вариант ты выберешь?
— ???
— В целом, вот этот вот.
— И что бы на это сказала Полина?
— Отлично, раз ты хочешь поступить таким образом, так и действуй. Если возникнут проблемы, дай знать! 

В конце зам подвела итог: «Если каждый будет включать внутреннюю Полину и проводить с собой этот разговор, то большинство вопросов сможет решить самостоятельно».

Так и вышло, что сотрудники начали увлечённо развлекаться с внутренней Полиной и даже превратили её в локальный мем. И к моменту моего возвращения для решения оперативных вопросов им не нужна была ничья помощь.

Как я в этому отнеслась?

С одной стороны, было немного обидно, что я так предсказуема.

С другой — прибавилось времени для зелёных задач.

А вам приходилось задавать самому себе вопросы голосом руководителя?

Несогласный подчинённый — палка в колесе или ценный кадр?

Наверное, приятно представлять себе команду идеальных единомышленников, которые ловят на лету идеи начальства и безупречно их воплощают.

Только вот розовая сахарная глазурь на этой картинке начинает беспощадно трескаться, стоит только допустить, что начальство может не заметить ошибку в своих замыслах, и никто (!) не посмеет сказать «Так же неправильно!». Наоборот, добросовестные подчинённые всё реализуют и не поморщатся.

Ну и зачем нам такая добросовестность?

Вот только в одинокой фразе «Так неправильно» ценности мало.

Пользы будет больше, если несогласный товарищ пояснит:

▪️Почему он считает, что нужно делать иначе, и какие нюансы, не замеченные руководителем, видит?

▪️В чём конкретно это «иначе» заключается?

▪️Какие плюсы своего варианта он может обозначить?

▪️Какими действиями можно этот вариант воплотить в жизнь?

И тогда мы имеем дело не с Бабой Ягой, которая по умолчанию против, а с человеком, который превращает своё «нет» в ресурс для развития бизнеса.

Звучит уже оптимистично, но это ещё не всё.

Важно не только, о чём именно предупреждает несогласный сотрудник, но ещё и как и при каких обстоятельствах это происходит.

✖️ Даже стоящий критический комментарий, высказанный громко и публично, вызовет раздражение.
✔️ Зато его ценность кратно возрастёт при подаче наедине и в корректной форме.

И на десерт поговорим о молчаливом несогласии или о лицемерном согласии, что по сути одно и то же.

Сидит такой сотрудник на совещании, смотрит в глаза и кивает, а потом выходит за дверь и обесценивает всё сказанное, говоря коллегам, как неправ был руководитель. Человек может быть сколько угодно умным, но какой от этого толк, если он неконструктивно токсичный?

Так что несогласие несогласию рознь.

И я бы предпочла работать с людьми, способными отловить ошибку в моих решениях. От них точно будет больше пользы, чем от кивающих болванчиков или лицемерных товарищей, втихаря закатывающих глаза на совещаниях.

А если несогласный сотрудник ещё и аргументирует свою точку зрения — цены ему не будет.

А у вас в команде есть несогласные? Как они обычно выражают свою точку зрения?

Это должно быть сделано или я хочу это сделать?

Различать эти две сущности — основа грамотного делегирования.

«Я хочу сделать» — то, что мне важно совершить собственными руками и собственной головой, потому что мне хочется быть частью этого события.

«Должно быть сделано» — то, результат чего я хочу получить, в идеале без моего участия и быстро.

Идеальная ситуация, когда руководитель хочет делать именно то, что относится к руководительским задачам, а всё остальное делегирует сотрудникам.

Но в реальном мире возможны перекосы. И их важно осознавать, ловить и исправлять, потому что именно там кроется огромный резерв.

Перекос №1: Руководитель хочет лично сделать то, что (уже) не является его работой.

Один из ярких примеров — эксперты, которых повысили, но они не перестали быть экспертами. Им всё ещё хочется создавать концепции, продумывать детали, предлагать самые лучшие идеи и быть всегда самыми правыми.

А если руководитель узурпирует право на изобретение всего самого классного, это приводит к деградации команды. Ведь у людей атрофируется творческая мышца, и они превращаются в технических исполнителей.

Перекос №2: Руководитель хочет, чтобы кто-то другой выполнил то, что ему следует делать самому.

К примеру, он не хочет давать обратную связь подчинённым или увольнять тех, кто не справляется с задачами, или рассказывать о результатах команды вышестоящему руководству. И просит проделать это кого-то другого. То есть пытается делегировать то, что делегировать нельзя.

Чтобы сохранять ровное положение, важно постоянно сверяться:

?Я хочу это сделать, и это моя работа — идеально.

?Я хочу делегировать, и это можно и правильно — идеально, ищу исполнителя.

?А если это не моя задача, но очень-очень хочется её сделать?

Окей. Не нужно лишать себя такого удовольствия. Однако важно делать это осознанно и с пониманием смены ролей с руководителя на исполнителя. Тут как со сладостями: постоянно есть их не полезно, но время от времени можно.

?А вот в делегирование того, что руководитель должен делать лично, играть не стоит. Это может привести к неприятным последствиям и даже потере должности.

Как думаете, что из обязанностей руководителя нельзя делегировать ни в коем случае?

«И чтобы в 9 утра все были в Зуме! Встречаемся строго с включёнными камерами!»

У коллеги-руководителя при одном воспоминании о начале пандемии срывается голос.

До этого он не отличался особой жёсткостью контроля режима дня. Кто-то приходил в офис раньше, кто-то позже — не страшно: задачи выполнялись вовремя и без фатальных ошибок.

Зато когда всех закрыли по домам, стал истерически требовать, чтобы все каждое утро подключались к мини-оперативке ровно в 9-00. Ему физически необходимо было видеть, что сотрудники готовы работать, а не сидят с полотенцем на голове, дожёвывая завтрак.

И если кто-то опаздывал или не включал камеру, руководитель бушевал.

Сотрудникам же было непонятно, что это за новые внезапные правила, для чего они нужны, зачем начальник своими остервенелыми требованиями добавляет стресса в и без того кипящий на всю планету котёл.

Некоторые не выдержали напряжения и уволились.

А тот руководитель уже много позже окончания первой волны пандемии, понял, что эта потребность контроля режима сотрудников стала для него способом борьбы с тревогой. Когда привычный мир рассыпался, он ухватился за то единственное, что мог хоть как-то контролировать.

В доверительной беседе мы с коллегами-руководителями обсуждали, что порой хочется начать контролировать не то, что важно, а то, что можно. И мы начинаем искать опору не там, где мы ее потеряли, а под фонарем.

В каких-то простых вещах или ритуалах.

И чтобы подчинённые не страдали от наших поисков, мы договорились периодически делать паузы, чтобы понять:

• Как я?
• Почему делаю то, что делаю?
• Я уверен, что мои действия — это не борьба с моими внутренними демонами, а то, что нужно делать именно в этот момент?

Так можно заметить нарастание тревожности и помочь себе, а не вываливать эмоции на подчинённых.

А вы замечали у себя или руководства тягу к усилению контроля в нервной обстановке?

Нет ничего хуже, чем хорошо делать никому не нужную работу.Можно создать классный продукт, который так и останется лежать на полке магазина. Можно написать супер-полезную книгу, о которой никто не узнает и не купит. Можно подготовить гениальную презентацию проекта, которую не увидят нужные люди, и проект так и останется на стадии идеи.

Существует множество способов вложить ресурс в производство чего-либо, но не донести ценность до потребителя и остаться без признания.

Как с этим справиться?

Научиться смотреть на всё глазами клиента.

Например: я пишу письмо.

Чтобы понять, будет ли оно понятно получателю, мне нужно «практиковать незнание» и прочитать письмо так, как будто я не знаю предысторию, факты, предпосылки и контекст.

И тут может обнаружиться, что не всё так понятно и очевидно. Вдруг возникают вопросы:
• Откуда эта информация?
• Почему сделан такой вывод?
• Что было раньше?
• Какие показатели зафиксированы в прошлом периоде?
• На что повлияет предлагаемое решение?

Отвечая на них, я заполню информационные пробелы и сделаю своё письмо ясным и эффективным.

Другой пример: моя команда готовит материалы для вышестоящего начальства.

Я ставлю себя на место руководства и понимаю, что большинство будут просматривать документы на мобильном устройстве, поэтому прошу сотрудников:
— выбрать такой формат, который легко откроется на смартфоне
— сделать графику крупнее и читабельнее с маленького экрана
— написать пояснения короткими предложениями и компактными абзацами.

Это повысит шансы, что руководство сможет с комфортом изучить наши материалы и быстро дать обратную связь.

И последний пример: нужно подготовить инструкцию для рабочих из цеха.

Если мы хотим, чтобы они ею действительно пользовались, бесполезно делать её в формате диджитал-памятки или подробно расписывать информацию мелким шрифтом на листочке А4.

Лучше составить максимально простые и чёткие схемы, которые разместить на стенах. Это существенно повысит шансы на исполнение.

И так со всем.

Научиться смотреть на всё не как производитель, а как клиент. Ведь все, кто получает что-то от нас — наши клиенты:

?Переспросить
?Понять истинную потребность
?Сделать
?Убедиться, что результаты пригодились
?Собрать и использовать обратную связь

Так поступают те, кому больше всех надо. Они не просто работу работают, а создают ценность и доносят её до конечного потребителя.

А если посмотреть на вашу работу глазами клиента, что можно увидеть?