Хотите лучше понять своих CPO и разобраться в теме продуктового подхода, чтобы говорить с ними на одном языке? Тогда вам — к нам.

14 ноября Центр корпоративных инноваций и продуктового развития организует тематическую конференцию Corporate Products Day 2024. И это отличная возможность для HR, чтобы:

➡️ Узнать больше про продуктовую трансформацию и создание продуктов внутри корпораций.

➡️ Понять запросы и боли бизнеса и продуктовых лидеров.

➡️ Послушать про тему оценки продуктовых компетенций разобраться, что это такое и зачем она нужна.

➡️ Осознать какую роль во всем этом играет HR.

❗️На конференции вас ждет розыгрыш бесплатной Диагностики продуктовых компетенций, в рамках которой вы получите возможность оценить ваших продактов по авторской методологии ФРИИ.

Принять участие в конференции можно не только офлайн, но и онлайн. Подробности по ссылке.

Тем временем, Германия страдает от количества больных людей.
Компания с истинно германским названием «Техникер Кранкенкассе», лидер немецкого рынка медстрахования, провела исследование, результаты которого произвели в стране настоящий фурор. Оказалось, что в 2023 году средний сотрудник немецкой компании провел на больничном 19,2 дня. Financial Times не уточняет, рабочие ли это были дни, но если рабочие, то это целый пропущенный месяц на одного работника, или около 8% рабочего времени (по данным опросов самих работников получается чуть меньше, 6,8%).
Статистика по другим странам говорит, что в Великобритании, где законы в этом отношении значительно суровее, работники пропускают в среднем 2,6% рабочего времени в год.

Ситуация усугубляется тем, что в Германии с некоторых пор можно получить больничный… по телефону. Позвонил доктору, доложил симптомы – и вперед, отдыхать. Так что количество дней больничного, которые берут немецкие работники, легко объясняется фразой «потому что могут».
Более того, в Германии можно уйти на больничный, например, по поводу выгорания, повышенной тревожности или других состояний из категории ментального здоровья, причем работодателю не сообщается по какой причине больничный получен. И болеть со 100% оплатой можно полтора месяца в году.

Сравните это с Америкой, где работодатель обычно предоставляет 7-8 оплачиваемых дней больничного, большинство из которых обычно остаются неиспользованными. Да, Америка – это вам не Европа, но даже в Европе специалисты оценивают немецкий уровень использования больничного как очень высокий по сравнению с другими странами.

Работодатели, понятное дело, не в восторге. На фабрике Tesla, например, к некоторым взявшим больничный приходят домой, чтобы проверить, что те действительно сидят и лечатся, а не заняты бог знает чем.
Есть, конечно, и предложения перестать оплачивать больничные в таких масштабах и запретить получать их после телефонного разговора с врачом.

Раздаются, конечно, и голоса представителей старшего поколения, которые считают, что молодежь нынче уже не та, работать не хочет и «не понимает необходимости чем-то жертвовать ради продуктивности». В общем, во всем виноваты зумеры и их пора приструнить.
Бывают, впрочем, и противоположные мнения – например, что компаниям следует создавать культуру нормального управления и лидерства.

Что же с этим делать на самом деле – не знает сейчас никто, потому что ни одна нормальная политическая партия в условиях живой и здоровой демократической системы и снижающихся реальных доходов населения не возьмет на себя ответственность за ужесточение режима труда и отдыха своих избирателей, борьбу с профсоюзами и прочие фокусы, нужные для исправления ситуации. Так что будем наблюдать за этим весельем дальше.

#НаПравахСамиЗнаетеЧего Один день из жизни HR-менеджера крупной компании:

8:00 — Подъём и лёгкий завтрак на бегу;
8:30 — Получить очередной запрос на организацию корпоратива;
9:00 — Провести собеседование с кандидатом, который оказывается родственником генерального директора 😱;
10:15 — Открыть отчёт по сотрудникам и увидеть, что все KPI занижены;
11:00 — Зайти в GLAVNOE SOBYTIE AGENCY и найти гениальную идею для корпоратива, которая всех удивит⚡️;
12:30 — Успешно защитить идею на встрече с руководством;
14:00 — Закрыть три срочных вакансии, пока обсуждаешь программу корпоратива с коллегами😎;
15:00 — Устроить перерыв на кофе и ещё раз убедиться, что выбор GLAVNOE SOBYTIE AGENCY для организации мероприятия — лучшее решение дня;
16:00 — Закончить день с чувством выполненного долга и уже ждать коммерческое предложение по корпоративу.

Здесь должен был быть озорной пятничный пост про какую-нибудь очередную дичь, но вместо этого будет пост про AI.

Простите. Но выход аж целого AI-агента от аж целого LinkedIn пропустить мы не могли. Итак, если верить продакт-менеджерам LinkedIn, теперь рекрутерам больше не нужно руками запускать поиск, создавать объявления о вакансиях, настраивать фильтры поиска, искать и отсеивать кандидатов, переписываться с ними и назначать интервью. Все это сделает AI-агент по мотивам общения в чате.

Да-да, вам нужно будет только описать основные требования, а дальше он все сам. И останется, как пишут в ролике, только осмысленная работа по созданию уникального опыта кандидата. И освободится у рекрутеров столько времени, что хватит и на полноценное личное общение с каждым кандидатом, глубокие (как любят выражаться разные HR-блогеры) разговоры, и в целом одно сплошное создание ценности.
Верите? Вот и мы нет.

И дело, конечно, не в том, что ИИ – это один сплошной хайп и ничего у LinkedIn не выйдет. Очень даже выйдет. Например, написать на средней красивости английском языке описание стандартной вакансии и выложить его в джоб-постинг на LI – отлично выйдет. Но приличный рекрутер, если хочет нормальное описание, сгенерённый машиной текст проверит и допишет.

Автоматически настроить фильтры и насорсить пайплайн кандидатов – тоже отлично получится. Только вот приличный рекрутер на получившийся пайплайн посмотрит, фильтры перенастроит, и снова запустит. А особо въедливые еще и в ручной поиск пойдут, чтобы проверить, не упускает ли машина чего.

Написать всем понравившимся кандидатам одинаковые сообщения – отлично сработает. А если нам всем повезет, то мы перестанем получать сообщения, начинающиеся на Hello /username/, потому что где-то алгоритм подстановки имени пользователя сломался.
Но приличный рекрутер все равно посмотрит на сообщения, уходящие его кандидатам, потому что хорошие кандидаты уже имеют свойство не отвечать на шаблонные сообщения, написанные ботом (и это они еще своего бота не завели, чтобы на такие сообщения отвечал).

Назначать интервью – наверное, тоже получится. Довольно легко представить бота, который, общаясь с кандидатом и видя календарь рекрутера, способен наставить ему пять-шесть интервью. Что будет, когда начнется общение бота с нанимающими менеджерами, у которых постоянно меняющееся расписание – нам пока неведомо.

В общем, если вы нас спросите, полезная ли штука этот самый AI-агент от LinkedIn, натренированный на миллиарде пользователей и 40 тысячах навыков, то мы скажем, что конечно, очень полезная.
Сэкономит она рекрутеру время? Конечно, сэкономит. На что потратит хороший рекрутер сэкономленное время? На то, чтобы все лишний раз перепроверить и сделать десять итераций там, где раньше делалось две – и добиться в итоге лучшего качества своего шортлиста. Что дальше произойдет? Он будет быстрее закрывать вакансии.

А что будет после этого? Правильно, раз он такой классный, ему дадут еще вакансий.
Останется ли при этом время у рекрутера на обеспечение незабываемого опыта каждому кандидату, глубокое общение и создание ценности в невиданных ранее масштабах? Судите сами.

Хороших выходных!

Философии менеджмента вам в ленту сегодня.
Наткнулись на объяснение повальной некомпетентности большого начальства под названием «Принцип Питера». Придумал и опубликовал его в 1969 году некто Лоуренс Питер, называвший себя «иерархологом», то есть специалистом по изучению иерархических организаций. К ним его принцип – и написанная об этом книга – и относятся. Отдельно стоит упомянуть, что и сам принцип, и книга задумывались как сатирические, но часто используются без всякой иронии.

Краткое изложение «Принципа Питера» выглядит примерно так: «в иерархических организациях людей повышают до уровня некомпетентности».
Дело в том, что повышают людей обычно за предыдущие заслуги, а, поскольку предыдущие заслуги совершенно не гарантируют будущих успехов, рано или поздно человек попадает на должность, требования к которой превышают его возможности.

Но это еще не беда – а беда в том, что, если человек не проявляет абсолютную и хорошо видимую некомпетентность и умеет при этом красиво разговаривать, то он может оставаться на такой позиции годами. А если он эту самую абсолютную некомпетентность таки проявляет, но достиг уровня в организации, которое в России принято называть «номенклатурой», то его не понижают, а проводят «боковое перемещение», то есть переводят на должность, на которой заслуженный человек будет просто причинять меньше вреда.

Особенно хорошо принцип Питера работает в госорганах и госкомпаниях – причем практически повсеместно. Собственно, встречен нами он был в разговоре двух экспертов о том, почему так много идиотов в правительствах западных стран.
Во времена создания – 55 лет назад – эта концепция отлично описывала положение вещей практически в любой крупной организации – будь то государство или крупный частный бизнес. Но с тех пор человечество придумало кучу вещей, которые позволяют этот принцип преодолеть, хотя бы в рамках отдельно взятой компании.

Наиболее радикальный способ справиться с «принципом Питера» — это придуманная в «Макинзячечной» концепция Up or Out, при которой, чтобы оставаться в компании, необходимо постоянно расти, и даже относительная некомпетентность (то есть отсутствие результатов выше ожиданий на определенном уровне) в течение пары отчетных периодов приводит к отправке сотрудника за пределы организации с щедрым выходным пособием.

Хорошо помогает и Keeper Test компании NETFLIX, при котором сотрудник получает щедрое выходное пособие, как только у начальника появляются сомнения в том, что он готов ценой собственной отставки защитить позицию своего подчиненного. Тут, конечно, есть некоторый субъективизм (не говоря уже о трудовом законодательстве некоторых стран), но в масштабах большой организации это правило, тем не менее, действует.

Но самое простое правило, позволяющее победить «принцип Питера» в бизнесе, выглядит примерно так: мы не повышаем человека за прошлые заслуги. А переводим его на следующий уровень только тогда, когда убеждаемся, что он стабильно (в течение нескольких отчетных периодов) демонстрирует результаты, требуемые на этом самом следующем уровне.
У этого правила тоже есть свои ограничения. Например, оно плохо применимо в быстрорастущих организациях на ранней стадии зрелости, также известных как стартапы, но к стартапам и многие другие правила плохо применимы, включая и Принцип Питера.

Если же вы работаете в крупной корпорации, то принцип Питера вам точно пригодится – кому-то для объяснения, почему нужно строить нормальную систему управления эффективностью, а кому-то – просто в качестве забавной менеджерской байки, ибо в этом качестве он, слава богу, и был придуман.

Понедельничное утро!

Наши источники тут сообщили про новый вид социальной инженерии по отношению к компаниям, которые используют в качестве корпоративного мессенджера Телеграм. Делается это так: к сотруднику стучится человек, похожий на большого и известного (но не самого большого и известного, чтобы прямой контакт не выглядел совсем уж невероятным) начальника в его компании – например, к сотрудникам Яндекса стучится человек, представляющийся Дмитрием Масюком, руководителем поискового портала.

Человек объясняет, что в компании произошла утечка данных, которая так или иначе затронула сотрудника и его данные, присылает скан фейкового приказа, подписанного (конечно же) неким генералом ФСБ, а потом объясняет, что к компании приставлен от ФСБ специальный человек для расследования, и этот самый человек сотруднику позвонит и будет задавать вопросы, на которые просьба отвечать честно и полно – ибо дело серьезное.
Дальше сотруднику действительно звонит человек, представляющийся сотрудником ФСБ, и начинает узнавать о компании разные интересные вещи. Неизвестно, чего конкретно хотят скамеры, но выяснить таким образом можно довольно много чего.

Почему мы в бложике про HR и менеджмент решили написать про скам? А потому, что подобные техники используют не только мошенники, но и… рекрутеры. Вот, например, статья Bloomberg про британское агентство финансового рекрутмента Odin Partners, которое обвиняют в том, что те звонили ведущим трейдерам на Уолл Стрит, представляясь ложными именами и обсуждая с ними фальшивые вакансии. Вы спросите, зачем хантерам заниматься социальной инженерией?

А вот за чем. Знание рынка и людей, которые на нем работают – это то, за что хантерам платят те самые непотребные гонорары, и начинается гонка за знанием рынка с уровня ключевых позиций среднего звена – именно поэтому на рынке традиционно ценятся хантеры, которые работают на определенном рынке 20 лет и практически всех на нем знают лично, и именно поэтому порог входа на рынок хантинга весьма высок. Более того, агентствам часто платят просто за market mapping – то есть карту рынка и людей, которые на нем работают, так что всякий уважающий себя хантер обязательно такую карту своей индустрии носит за пазухой.

Желание «срезать углы» и поскорее преодолеть порог знания рынка, чтобы соперничать с грандами хантерского рынка вполне можно понять – более того, пообщаться с кандидатом про несуществующую вакансию ради знакомства или получения инсайдерской информации типа зарплатных ожиданий или структуры команды – вполне нормальное в хедхантинге явление, хоть и не повсеместное. Причем делается это часто по договоренности с клиентом, у которого эта самая несуществующая конфиденциальная вакансия якобы приоткрылась.

Но вот увлекаться и систематически заниматься такими вещами не стоит – и уж тем более не следует при этом рассказывать, что вы работаете с компаниями, которые на самом деле не являются вашими клиентами. При таком уровне самодеятельности вас рано или поздно поймают за руку, и отмыться от такого, особенно на небольшом рынке, где все друг друга знают, будет крайне сложно. Что, собственно, и случилось с Odin Partners.

Не факт, что их ждет что-то по-настоящему серьезное в смысле привлечения к ответственности, но оно теперь и не нужно. Репутационные последствия статьи в Bloomberg таковы, что ни один уважающий себя финансист теперь с ними иметь дела не будет. Если, конечно, консультанты Odin Partners не придут к нему в образе кого-то еще – им, кажется, не привыкать.

Хорошей недели!

Патничное - продолжаем парад странных увольнений и рассуждаем о вреде многозадачности.

Корпоративные тренинги – важная штука, особенно если на них изучают что-то полезное и интересное. В довебинарную эпоху тренинги также иногда позволяли совершенно легально отлынивать от работы, а заодно сменить обстановку, а в особо счастливых случаях – даже поехать на обучение в командировку с отрывом от производства в красивое место.
Но тут, как часто бывает, информационные технологии и этот ваш тырнет все испортили. С появлением видеотренингов, вебинаров и (не к ночи будь помянуты) LMS-систем сотрудники большинства компаний перестали ездить в красивые места, вынуждены самостоятельно находить время на тренинги, а работу при этом никто не отменяет.

Пользуясь этим, в некоторых компаниях виртуозы обучения и развития находят совершенно иезуитские способы делать жизнь людей несчастной. Во-первых, нужно сделать так, чтобы формальное прохождение тренингов влияло на оценку сотрудника на ревью и возможность повышения в стиле «чем больше тренингов прошел, тем выше оценка».
Во-вторых – нужно не записывать тренинги на LMS-платформу и потом тестировать людей, а проводить все в реальном времени с живыми людьми, чтобы сотрудники обязательно отрывались от работы. А в-третьих, конечно, назначать несколько видеотренингов на одно и то же время, чтобы у людей возникала не только проблема свободного времени, но и проблема выбора.

У каждого нормального человека, попавшего в такие условия, возникнет желание хакнуть систему и пройти два тренинга одновременно, чтобы заработать больше баллов за то же время. Но если сотрудник на этом попадется, его обязательно нужно увольнять.
И если вы думаете, что это мы смешно из головы придумали, то нет – аудиторская и консалтинговая компания EY уволила десятки сотрудников за то, что они проходили два видеотренинга одновременно, сославшись на то, что это нарушение кодекса поведения консультанта EY, в котором сказано, что консультант должен быть кристально честным.

Комментировать дизайн процесса обучения – что называется, только портить. Но въедливый читатель обязательно задаст вопрос: почему так сурово? Особенно учитывая тот факт, что в компаниях типа EY в целом поощряется эффективность и умение решать несколько задач сразу.
А вот почему: недавно EY попалась на том, что ее сотрудники массово жульничали при сдаче экзамена по этике (что само по себе уже отлично) для получения бухгалтерской сертификации CPA, и руководство EY этот обман покрывало и пыталось помешать расследованию. За что Комиссия по ценным бумагам США оштрафовала компанию аж на 100 миллионов долларов и сделала из этого большой публичный кейс – видимо, чтобы никому неповадно было впредь творить подобное непотребство.
После чего EY нанял специальных консультантов, чтобы следить за соблюдением этических норм, и суровость наказания за попытку хакнуть довольно странно сконструированную систему обучения – это, видимо, их рекомендация.

Если не принимать в расчет, что в результате собственной инициативности и сравнительно невинного желания срезать углы пострадали реальные люди, то эта летопись корпоративного абсурда выглядит весьма забавно. Но на всякий случай мы вам желаем всегда быть в курсе, где срезать угол можно, а где – не стоит.

Хороших выходных!

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Сложнее вопроса “что дарить сотрудникам на Новый год” только вопрос “что дарить их детям”.
Ситуация такая: мерч детям не интересен, сундучки с конфетами - прошлый век (родители вообще просят не дарить конфеты), игрушки с символом года - можно, но вы же сами видели эти игрушки.

Поэтому вот глоток свежего воздуха - подарки, которые дарили детям в Ostin. Внутри семейная настольная игра, полезные сладости (пастила), обучающая тетрадка-комикс и всякие приятные мелочи (открытка, наклейки). Заказывали здесь https://vbnd.ru/tg79

Тут в ходе общения с коллегами по рынку подъехало продолжение поста про обвал акций крупных международных рекрутинговых агентств.
На разницу между тем, как чувствуют себя рекрутинговые агентства в России и в Европе, мы уже толсто намекнули неделю назад. Спойлер: в России, в отличие от Европы, у них все хорошо настолько, что рост в десятки процентов в год не кажется чем-то выдающимся.
Но есть и еще один огромный смежный рынок, на котором происходят суперинтересные вещи – это, конечно, стаффинг и предоставление временного персонала. И на нем в мире происходит настоящая смена парадигмы, которую из России видно не всегда.

Тридцать лет назад международные стаффинговые агентства неплохо поднялись на волне глобализации. Тогда примерно все – от Pepsico и Danone до Microsoft и SAP – выходя в новые страны хотели двух вещей – поддерживать во всех локациях единые стандарты процессов управления талантами, и как можно меньше связываться с КДП и прочей местной экзотикой. Вишенкой на торте была способность стаффинговых компаний легко сокращать персонал, если это было необходимо.

Такие гиганты как Randstad, Manpower или Adecco поднялись в том числе на этом. Но весь их бизнес строился на объеме – открывать новую страну в те времена имело смысл, только если у тебя был большой якорный клиент типа Pepsico, запускавший там большой офис или завод. Клиентов поменьше брали уже в довесок, а совсем маленькими компаниями при таком раскладе особо никто не интересовался, да и спрос с их стороны был невелик.

Все изменилось в начале двадцатых, когда удаленка вкупе с бумом гиперскейлинга технологических стартапов развернули парадигму стаффингового рынка на 180 градусов: на смену компаниям, требовавшим трудоустроить пятьсот человек в офис или на завод в одной стране в течение года, стали приходить те, кому нужно было по одному человеку в пятидесяти странах на удаленке в течение месяца. И этот спрос стаффинговые гиганты с медленными процессами, риск-менеджментом и законопослушностью полностью прохлопали.

Зато его начали удовлетворять новомодные стартапчики типа Deel и Oyster. Поначалу эти ребята работали на грани трудового законодательства и даже за его гранью, по принципу «давайте просто наоткрываем юрлиц в разных странах и будем в них нанимать кого скажут и как скажут – хоть штатником, хоть фрилансером, хоть кандибобером – а там как пойдет».
Но для их первых клиентов – таких же небольших быстрорастущих компаний – комплаенс был десятым приоритетом, а первым был рост, и потому, вместе с клиентами набивая шишки, они продолжают расти как на дрожжах, понемногу приводя в порядок свой комплаенс.

Лидера рынка – компанию Deel – работаюшие с ним эйчары характеризуют такими эпитетами, которые не всякая бумага стерпит, но тем не менее компания пухнет от растущих оборотов, потому что спрос огромен, и все лучше, чем связываться с забронзовевшими динозаврами рынка.
Отдельный волшебный пендель новомодным стафферам придал этот ваш ИИ, для тренировки которого нужно быстро нанимать и увольнять тысячи аннотаторов и отраслевых экспертов по всему миру, и за это старожилы рынка тоже не берутся – слишком быстро и рискованно.

Впрочем, контракты с глобальными гигантами на тысячи людей никто пока не отменял – и поэтому динозавры усыхают сравнительно медленно. Но за лихостью новомодных конкурентов им не угнаться, и потому наш следующий чан попкорна будет съеден за просмотром следующего эпизода саги – скушают ли Дилы, Ойстеры и им подобные Мэнпауров, Ранстадов и Адэкков этого мира. Будем посмотреть.

Пятничное, про экстремальный (и даже экстремистский) кост-каттинг.

Настоящий корпоративный самурай из крупной организации знает: крохоборство на большом масштабе может дать внушительные абсолютные цифры экономии. Если бы существовали детские сады для будущих закупщиков и снабженцев, то кейс American Airlines, сэкономившей в 1989 году десятки тысяч долларов в год, убрав из меню пассажиров бизнес-класса одну-единственную оливку, изучали бы там в младшей группе.

Подобные истории не дают покоя резателям костов разной степени неистовости, и иногда их действительно удается проворачивать элегантно и без последствий, но лишь при одном условии: это сохраняется в тайне от людей. В противном же случае это выглядит, как сейчас принято говорить у молодежи, довольно крипово.
Очередной эпизод сериала «мы рождены, чтоб Кафку сделать былью» случился на Калифорщине. Экстремистская корпорация «Мета» уволила 25 сотрудников за… злоупотребления с ваучерами на питание.

В крупных офисах компании (например в штаб-квартире в Менло Парк) сотрудники бесплатно питаются в столовых, где можно позавтракать, пообедать и поужинать (правда, в целях экономии начало ужина недавно отодвинули так, чтобы у сотрудников был выбор – поужинать бесплатно или успеть на шаттл до Сан-Франциско, и это вызвало большой скандал).
Но в офисах поменьше, где нет своей столовой, сотрудникам выдаются ваучеры на 25 долларов, на которые они могут заказать еду в Uber Eats. И это в России на 2500 рублей до сих пор кое-где можно посидеть в ресторане. На 25 долларов в Калифорнии вы сможете хорошо поесть лишь в малоизвестном американском аналоге сети «Вкусно и точка».

Собственно, «злоупотребление с ваучерами на еду» состояло в том, что некоторые сотрудники на эти ваучеры вместо еды заказывали в доставке не еду, а товары для дома – зубные пасты, средства женской гигиены и пластыри от прыщей.
Нарушителей набралось несколько сотен, но уволены после внутреннего расследования были всего пара десятков – те, кто делал это систематически, тех же, кто это делал «иногда», просто предупредили.

Если предположить, что «систематически» - это два раза в неделю, а «иногда» - это раз в месяц, то мы получим 20 человек, которые злоупотребляли на 50 долларов в неделю или на 2500 долларов в год каждый, то есть около 50 тысяч долларов в год все вместе. Прибавим к этому сто случайных нарушителей (25 долларов в месяц, 300 долларов в год каждый, 30 000 долларов в год всего), и мы получим гигантскую сумму предотвращенных (потенциальных) злоупотреблений в 80 000 долларов в год.

Для сравнения: оборот Меты в 2023 году – 134 миллиарда долларов. Медианная зарплата в Мете – около 300 000 долларов в год, или 25 000 долларов (грубо два с половиной миллиона рублей) в месяц, а в числе уволенных оказалась сотрудница с зарплатой около 400 000 долларов в год.
Другими словами, путем героического внутреннего расследования о злоупотреблениях ваучерами на еду эйчарам Меты удалось самоотвержденно сэкономить около трети годовой зарплаты одного среднестатистического сотрудника компании. Какой это процент от общих расходов компании, составлявших в 2023 году около 110 миллиардов, – можете посчитать сами.

Зато благодаря этой истории эйчары Меты попали на страницы примерно всей желтой прессы мира, а также некоторых вполне респектабельных изданий, включая Financial Times.
И идиотами они выглядят примерно равномерно, вне зависимости от желтизны конкретного издания. Хотя что с них взять – экстремисты, одно слово.

Хороших выходных!