Скоро копирайтеры и дизайнеры будут не нужны, говорили они. Да и программистов тоже заменит ИИ, вторили другие. А если и не заменит, то эффективность труда точно вырастет — утверждали третьи.

И вот, наконец-то, нашёл внятный материал с исследованием на тему: чуда пока что не случается.

Выжимка:

— Чат-ботами пользуется всё ещё мало людей и компаний. Среди «работников умственного труда» этот показатель по миру порядка 75%, но по более широким опросам — 5% в США, 6% в Канаде. И цифры особо не изменились за последний год.

— Люди боятся доверять ИИ из-за ошибок и галлюцинаций. Из-за этого проекты внедрения отменяют. А инвесторы боятся, что технология слишком быстро устареет и появится что-то покруче.

— ИИ пока что никак не влияет на рынок труда. Безработица низкая, занятость офисный работников в США выше, чем до пандемии. Каких-либо данных по повышению производительности нет ни в одной стране мира, даже в США где так много вкладывают в развитие ИИ — этот показатель ниже, чем был до 2020 года.

Я верю, что какие-то изменения, конечно, будут. Но для этого бизнесу сначала надо создать удобные продукты, использующие все достижения науки, а потом ещё людям привыкнуть ими пользоваться. Привычки меняются, но гораздо медленнее, чем нам кажется.

Это не значит, что внедрять ИИ не нужно. Нужно, конечно. Но надо понимать зачем. И делать это правильно. А не просто экономить время сотрудников, которое ещё непонятно на что они потратят.

Открыл для себя интересную особенность, которая помогает выполнять все задачи на день.

Планируюсь я обычно вечером, практически перед сном. По сути просто набираю в колонку «на сегодня» планировщика задачи из бэклога. Карточки автоматически сортируются по дате и важности, так что сверху уже «всплыли» все задачи, которые мне нужны. Остаётся только выбрать то, что я действительно хочу сделать за день.

Так вот, особенность в том, что я как планировщик и как исполнитель — это два разных человека. Вечером я как будто накидываю себе завтрашнему работу. А утром смотрю на список дел и становлюсь машиной-исполнителем. Если не думать о том, почему эта задача в бэклоге, а просто брать по одной (любой, какая понравилась!) задаче, то процент выполненных обычно выше, чем если я в процессе решаю что важно, а что нет. Вот именно это разделение на человека-планирующего и человека-делающего помогает.

Рушится это всё обычно новыми делами. Что-то прилетело, и кажется вот сразу надо сделать. Способ с этим справляться не новый — обязательно всё записывать в бэклог. На брать в работу, а сначала записать. А дальше вы знаете, сравнение с текущими задачами проходит более объективно. Если новое на самом деле важное — возьмёте эту задачу вместо какой-то другой из плана.

Ну и, конечно, очень важны формулировки. Если я с вечера позаботился о себе же утреннем и расписал более подробно и глагольно карточки, то день проходит более продуктивно. Всякие «подумать» и «разобраться» превращаются в понятые «прочитать А», «написать письмо Б про В, упомянуть Г». И тогда днём задачу прям хочется взять, потому что мозгу она нравится. Потому что состоит из понятных пунктов. А вечером такая подготовка занимает куда меньше времени, чем экономит на следующий день.

Рост компании начинается только тогда, когда фаундер избавляется от ненужных задач и фокусируется на чём-то одном. Это очень важное озарение, после которого начинается рост. А для этого важно доверять людям и какие-то аспекты прям отпускать совсем.

В моей практике менторинга такое «созревание» фаундера происходит за 6–12 месяцев, быстрее не получается. Иногда, конечно, и до этого не доходим. Бывает, что от желания получить больше здесь и сейчас никак не отвязаться. Не виню в этом менти, скорее я сам не смог достучаться и помочь.

В качестве практической части ловите основные причины перегрузки фаундера. Если нашли в них себя, то это может стать точкой роста:

1. «Я нужный» — психологическая причина. Кажется, что если отпустить какие-то операционные задачи, то компания и без фаундера сможет жить. И вроде как зачем тогда фаундер? Не нужен, получается.

1. Избегание. Потому что фокусировка на чем-то важном — это сложное и неизведанное, а операционка привычная и понятная.

2. Неумение нанимать более дорогих людей. Это прям отдельный пункт, не все могут нанимать людей круче себя. Как будто раз ты фаундер, то ты должен быть во всём самый крутой.

3. Недоработанные процессы. Если компания растёт, то старые процессы требуют постоянного внимания, нужно ставить более зрелые процессы, прописывать оргструктуру и т.п.

По каждому пункту можно работать, есть определённые практики как с ними справляться. Но для начала просто обнаружить их у себя — уже хорошо.

Штатный сотрудник на фултайме получает дополнительные обязанности. Платить ли ему за это большую зарплату?

На первый взгляд кажется, что да. Есть работа, которая раньше не делалась, а теперь она будет делаться. И это стоит дополнительных денег.

Но давайте разберёмся подробнее.

Фултайм — это 40 часов в неделю. Если появились новые обязанности, то можно либо начать больше работать, либо укладываться в те же 40 часов. В первом варианте, по идее, не заинтересован ни работник, ни работодатель (про Минтруд молчу). Потому что эти дополнительные часы менее эффективны: сотрудник устаёт и хуже делает свою работу, чаще ошибается. А на длительной дистанции это ещё и приводит к выгораниям. А во втором случае также есть развилка из двух опций.

Если с новыми обязанностями старые выполняются так же хорошо и в том же объёме, то значит сотрудник был недозагружен. Мог делать работу быстрее, но не делал. И не говорите мне про экстра-усилия, которые он вдруг стал предпринимать для этого — это пагубная практика, работающая только на коротких дистанциях.

Если же текущие обязанности стали проседать, то значит это и есть расплата за новые. Где-то стало хуже, где-то лучше.

Получается, что доп. нагрузка не приводит автоматически к увеличению оплаты. Именно постоянная нагрузка, для временных «поработать на выходные» есть разовые премии и компенсации.

Так что же тогда приводит? Когда надо платить больше?

Когда стоимость часа сотрудника стала больше. Стал лучше делать текущую работу благодаря накопленному опыту? Отлично, компания получает больше пользы, значит платить может тоже больше. Научился делать то, что стоит на рынке больше, чем текущие обязанности? Да, значит стоимость часа поднялась и компенсация должна быть выше.

Т.е. по факту дополнительные обязанности могут привести к увеличению зарплаты. Но не потому что они просто появились. А потому что ценность сотрудника возросла. И оценивать это нужно отдельно.

Один мой хороший друг сказал, что если ставить на всех лошадей, то останешься в навозе, так что ставить нужно на одну. А обсуждали мы видение фаундера.

На старте бизнеса сложно сразу же полагаться на данные. Выстраивать вокруг всего стройные гипотезы, строить по ним аналитику и принимать доказанно оптимальные решения. Ещё опаснее — обсуждать все решения совместно, пытаясь играть в демократию. Обычно это приводит к тому, что команда бежит во все стороны одновременно. И в итоге никуда не прибегает.

Поэтому важно полагаться на видение одного человека. Того, кто всё задумал и ведёт команду за собой. Да, возможно он приведёт её не к самому оптимальному решению. Но он хотя бы куда-то её приведёт. Не получится — со временем начнёт лучше понимать, что стоит держать в фокусе, а что нет, а на какие дорожки лучше вообще не сворачивать.

В помощь есть много инструментов, начиная от трекшен-карт и заканчивая опытными наставниками, которые уже проходили похожий путь и могут помочь избежать ошибок. Критика от коллег тоже помогает, если воспринимать её конструктивно и принимать тот факт, что идти всё же стоит за лидером.

Если основателей несколько, то возможное решение — разделить сферы ответственности и признать право финального слова в какой-то компетенции, опять же, за кем-то одним. Так решения принимаются быстрее и бизнес может двигаться. Потому что тормозить, пытаясь играть в корпорацию, подглядывая у зрелых бизнесов неповоротливые механизмы, которые банально не подходят на старте — скорее всего будет означать начало конца для стартапа.

В четверг выступаю в офлайне в Москве. Возможно, будет запись, но если хотите познакомиться и поболтать — заезжайте.

Играю по вечерам в одну старую игрушку — Majesty. И некоторые миссии прям сложные, пытаюсь пройти по несколько раз подряд. И когда уже невмоготу — подсматриваю советы на форумах.

С одной стороны это ощущается как «сдаться». Сам не смог, подсмотрел опыт других игроков, которые когда-то смогли. А с другой стороны, я тут подумал, что это же как в бизнесе.

Спросить часто бывает стыдно, как будто признать свою некомпетентность. Но именно с этого и начинается рост. Не знаешь как пробить стеклянный потолок — идёшь к экспертам, которые это уже делали. Спрашиваешь, учишься, узнаешь о таких вариантах, которые тебе раньше вообще в голову не приходили. И в итоге справляешься, выходишь на новый уровень. И не так уж и страшно было спросить, оказывается.

Мне тут недавно напомнили, что мои советы про то, что в стартапах надо сначала продавать, а потом делать продукт — нелогичные. Ну вот сами посудите, даже с точки зрения банальной логики: чтобы что-то продать, нужно же это сначала сделать! Как ты продашь то, чего нет?

В курсе по экономике всё тоже начинается с производства. Когда создаётся продукт, то появляется дополнительная ценность, которую уже покупают другие люди. Потом, может быть, как-то ещё обрабатывают этот продукт и добавляют ещё ценность, снова продают. И так это всё работает, крутится.

Подвох, как мне кажется, в самом слове «продажа». Обычно под этим подразумевается мгновенная сделка: пожали руки, обменяли купюры на товар. Ну т.е. поставка ценности сразу же происходит.

А в случае со стартапом всё не совсем так. Если сделка b2b, то от момента «Окей берём» до оплаты счёта и поставки могут проходить месяцы. А иногда сделки вообще срываются, хотя изначально вроде бы обо всём договорились.

Для b2c тоже бывают отсрочки: предзаказ называется. Можно давать скидку за раннюю оплату или не давать — не суть важно. Главное, что если вы потом вернёте деньги в случае провала — это не будет обманом. Плохо будет, когда не вернёте, но это другая история.

Зачем вообще нужны все эти отсрочки? Для того, чтобы проверить, что то, что вы делаете — реально кому-то нужно. Это кажется очевидным, но на самом деле это основная проблема для начинающих бизнесов. Фаундеры нафантазировали себе что-то, а платить за то, что они придумали никто реально не собирается.

Так что получить подтверждение связки «аудитория + проблема + решение + упаковка» нужно как можно раньше, желательно ещё до создания продукта. Потому что вы наверняка ошибётесь и надо будет переделывать. И это нормально, все ошибаются и перебирают гипотезы. Просто постарайтесь делать это быстро. Быстрее всего продавать то, чего нет, представив, что оно уже есть. Потому что деньги — лучшее подтверждение.

Вот вы пользуетесь WhatsApp? Я там зарегистрирован, но приложение не установлено. И мне постоянно пишут, а потом удивляются, что я не отвечаю.

Здесь есть три основных категории:

— Те, кому нужно что-то от меня. Продажники всякие, например. Это вызывает у меня грусть и умиление. По скрипту раз в неделю напоминаю про себя, но не могут догадаться написать по другому каналу связи. Или позвонить в конце концов.

— Те, кто нужен мне. Приходится устанавливать приложение, решать вопросы и удалять обратно. К сожалению, бывает, что общаться где-то ещё люди не могут. Хотя я постоянно стараюсь перетащить на другие способы.

— Роботы, которые отправляют коды авторизации. И при этом не пишут, что отправили на вотсап, просто на номер телефона. Ожидаешь смс, а они вот такие пытаются экономить. Это уже вопрос плохого дизайна, стараюсь такими не пользоваться.

Главная мысль, которая почему-то не приходит в голову никому: если контакт находится в мессенджере, то не факт, что человек там ответит. Может у него и приложения то давно нет. Да, такое бывает.

Частица «не» пропускается мозгом. Если написать «мы делаем не дерьмо», то все запомнят ассоциацию вас с дерьмом.

Так уж работает наша память, на ассоциациях. Один образ цепляет другой. А передаём мы эти образы в основном словами, словами же и думаем. И отрицание в данной системе получается сложной и непонятной конструкцией. Отрицание — это отсутствие образа, по сути отсутствие и запоминания. Мозг это скорее пропустит при формировании нейронных связей.

Так что постарайтесь не использовать в маркетинговых текстах отрицания. Разворачивайте их и пишите про хорошее: «Один из самых вкусных кофе в городе». Тут сработает аналогичный эффект и в памяти останется только «лучший кофе».

Другое дело, что просто употреблять прилагательные без доказательств не круто, такому меньше доверяют. Лучше написать что-то в стиле «ТОП-1 в рейтинге журнала», например. Или как-то ещё в измеримых показателях выразиться, которые можно проверить. Но это, конечно, уже совсем другая история. Этому вас лучше маркетологи научат, а у меня мысль дня простая — без отрицаний лучше.