Нужно стремиться не меньше тратить, а больше зарабатывать.

Каждая работа может быть сложной и забирающей усилия/время: от грузчика и дворника до программиста, продакт менеджера и владельца бизнеса. Вопрос в том, сколько за неё платят. Стремление сэкономить фокусирует вас на том, чтобы делать в том числе ту работу, за которую платят меньше.

Можно вложить 1ч своего времени/сил в то, чтобы перетащить, например, 10/20/30 листов фонеры (шкаф для тёщи, стиралку для тесты, etc) из Газели 2-3ч после этого быть уставшим. А можно нанять мускулистого гражданина ближнего зарубежья за 500₽. Просто чтобы это сделать, нужно преодолеть внутренний барьер. А пример специально вот такой очевидный, чтобы диванные аналитики сказали «тут же всё очевидно», просто на практике мало кто так делает, типа «а чё, я сам-то не справлю штоле?» — Справишься, просто это неразумно.

Усложняем пример. Вопрос не только в том, чтобы перетаскать, а ещё в том, чтобы не повредить, чтобы пройти причудливые лабиринты в каких-нибудь катакомбах, учесть габариты и вес груза (стиралка тяжелая и хрупкая, фонера габаритная и т.д.). И вот уже начинается аналитическая работа, которую обычные грузчики решают по ходу действия, расходуя свою силу: так попробую, вот эдак и так далее, пока на 2-3 раз не отточал алгоритм. У вас этой физической силы/выносливости может не быть. Плюс, вы можете не обладать знаниями о том, что надо углы замотать у стиралки, чтобы не отбить случайно, надо то, надо сё, чтобы снизить риски. И вот уже работа «тупо перетащить» превращается в задачу, который вам мозг и ваше тело активно решает, вкладывает ресурсы. И пусть само действо займёт 1ч, плюс отдых 2-3ч, пофиг.

Даже если пересчитать это через вашу зарплату, это будет несколько тысяч рублей — это всё тоже не страшно, это всего лишь x2-x5 к тем самым 500₽ в обмен на психологическую установку «я сам».

Страшно вот что. После этого опыта вы знаете больше про то, как перетаскивать эти вещи (хрупкие, габаритные, etc), растут нейронные связи, у вас появляется понимание «как правильно», оно сидит в вашей голове, претендует на критику других грузчиков, и в следующий раз, когда нужно будет что-то перетащить, ваш барьер на «заплати другому 500₽» будет гораздо выше, так как вы всё больше эксперт в том, как перетаскивать такие грузы вместо того, чтобы углублять свою экспертизу в том, что принесёт вам x10-x100. А это, как раз, управление людьми (так как з/п до 500К-700К₽ ещё как-то можно наверное получать без управления людьми, а от 1 млн уже точно нет).

Крче, делая работу грузчика, вы становитесь грузчиком. Лучше совершенствуйтесь в той области, которая является вашей целью или конкурентным преимуществом. Это стратегически выгоднее.

Книга «Стратегия» из серии «Harward Business Review: 10 лучших статей»

Начинается со «Что такое стратегия?» Майкла Портера впервые опубликованной в январе 1996 года. Сначала кажется «О! Сам Майкл Портер!», но когда видишь, что вся его мысль крутится вокруг «японских автопроизводителей, которые в 1970-1980-х годах совершили революцию в области операционной эффективности», начинает подташнивать. Кажется, Майкл в статье на 42 страницы собрал все свои наработки за 1980-е годы, ссылаясь на свои же книги и раз за разом возвращая нас к тому, что надо и стратегию иметь, и за операционными издержками следить. Я уже упоминал фреймворк сил Портера ранее, после прочтения статьи хочется ограничить знакомство с трудами Майка только им.

«Формирование видения компании» из двух авторов про Джима Коллинза вы точно слышали. Статья классная: с многочисленными примерами различных компаний, BHAG'ами и всем тем, что было изложено в его книгах «Постоенный на века» и «От хорошего к великому». Собственно, и опубликована в HBR она была в сентябре 1996, как раз между написанием этих книг. 32 страницы концентрата из его книг.

«Изменение бизнес-модели», где в авторах Клейтон Кристенсен, увы, внимания не стоит. Лучше почитайте «Построение бизнес-моделей» Александр Остервальдер. Кажется, Клейтон познакомился с его статьёй от 2004 и написал эту в 2008 до того, как вышла книга Александра в соавторстве с Ивом Пинье в 2010. Выглядит отвратительно.

«Стратегия голубого океана» — краткое содержание книги, которая вышла в том же 2004 году.

Затем идёт серия неплохих статей (6 из 10) с фокусом внутрь организации. Кажется, это продиктовано духов времени, где после кризисов 1970-х и японских успехов 1980-х американская стратегическая мысль фокусировалась на поиске конкурентных преимуществ внутри организаций. Что мне не очень интересно в связи с тем, что я копаю в другую сторону, сторону рынка и продукта.

Оценка ⭐️⭐️★★★. Перестаньте уже её советовать, она неактуальна.

Правило «80-100»

Нашёл интересное правило про то, как приводить стратегию в жизнь. Звучит так: «пусть лучше стратегия будет верна на 80%, а выполнена на 100%, чем верна на 100%, но не приведёт к согласованным действиям по всей организации». Автор правила пишет ещё и о том, что донести суть стратегии до членов команды и компании можно сжав её суть до одной ёмкой, запоминающейся фразы.

Принцип ёмкой фразы, описывающей стратегию таков, что она должна описать вектор или рамки, в которых каждый сотрудник организации может сознательно двигаться к общей стратегической цели.

Эти правило и принцип опубликованы в статье в Harward Business Review от 2001 года, затем вошли в сборник «HBR's 10 Must Reads on Strategy» от 2011 года, после чего попали ко мне в виде книги на русском языке от 2021 года. При этом автор в самой статье пишет, что впервые встретился с описанным принципом за 10 лет до написания статьи. Получается путь в 30 лет от практики до российского читателя.

Честно говоря, как только я решил ~~заботать~~разобраться в теме стратегического управления и научиться создавать качественные стратегии, меня не оставляло чувство того, что современных материалов на эту тему крайне мало и нужно серьёзно копать для того, чтобы найти действительно стоящий материал.

Затем стало понятно, что проверка сформулированной стратегии на прочность проходит годами. А значит цикл развития стратегических фреймворкой крайне большой. Чтобы его сократить, мыслители наблюдают за успешными компаниями и стараются теоретизировать принципы, на которых те поднялись.

Здесь мы встречаемся с «ошибкой выжившего» и можем порассуждать о том, в каких ситуациях было чистое везение, а в каких сработали те самые отмеченные социальные технологии. И я бы хотел сказать про то самое правило «80-100», ведь пусть предложення технология не сработает на 100%, а хотя бы на 80%, но прожить её нужно со 100%-ной отдачей. Так как социальная технология (Scrum, например), скопированная частично, уже не та, это её вариация. Например, нельзя из Scrum'а взять только daily meetings и retro и надеяться на обещанную от Scrum'а эффективность и говорить, что у вас Scrum.

Поэтому дальше я буду приводить примеры различных социальных технологий в рамках стратегического управления, стараясь разобраться и передать самую их суть.

Накидайте в комментарии отсылки на книги по стратегическому управлению, которые вас впечатлили! 👇

Турбулентность на рынке

Вокруг вас жалуются на турбулентность на рынке, оправдывая своё бездействие? — Берите ситуацию в свои руки. Умение строить адекватную картину мира — основной навык хорошего продакта.

Если турбулентность уже проходит, проводите интервью с клиентами и выясняйте, что для них поменялось.
Если турбулентность ещё идёт, выясняйте, что на ваших клиентов как влияет.
Если турбулентность только начинается, выясняйте, что клиенты собираются делать в связи с этим.
Но только не сидите на попе ровно.

В Segmento в середине 2021 мы поняли, что клиенты сильно переживают по поводу планов Google запретить 3P cookies. Мы и сами устраивали совещания по этому поводу внутри компании. События развивались чуть ли не в режиме реального времени. Поняв запрос клиентов, мы собрали всю имеющуюся у нас информацию по этому поводу, нашли партнёра с желанием сделать совместное выступление и провели митап (на 2 спикера) с трансляцией в Youtube, с которого около 10% присутствующих стали нашими новыми клиентами.

Ставь ? если не сидишь на месте, а исследуешь рынок.

Про M&A

При анализе конкурентов иногда сталкиваюсь с тем, что продакты не всегда пониманимают ценность M&A (mergers and acquisitions, с англ. «слияния и поглощения») сделок. Разберём.

В компании, которая проводит M&A сделку, всегда есть чёткое понимание её основной цели. Вместе с чужим бизнесом выгодно покупать...
...новых клиентов для своих продуктов. Яркий пример — ситуация с JP Morgan и стартапом Frank. В нём банк покупал стартап ради базы в 4М лидов, а получил менее 300К.
...команду разработки, сведующую в нужной узкой предметной области.
...будущий взрывной рост, если компания может его предвидеть или даже обеспечить за счёт своей пользовательской базы.
...убийство своего конкурента. Просто чтобы его не было.
...патенты.
...данные о клиентах. Например, про физическую активность или с медицинскими снимками для обучения своих алгоритмов.
...решение новых (для своей компании) задач пользователей, которые до сих пор не закрывались имеющейся линейкой продуктов.

Чем это интересно в анализе конкурентов? — Тем, что нужно смотреть и на стартапы тоже, и на тех, кто их купил и, если возможно, на цель покупки. Что инновационного предложил стартап рынку? С какой целью его купили? Имеет ли смысл в связи с этим что-то менять в своём продукте? Может быть, добавить новых гипотез в беклог для проверки?

Майкл Портер и его «силы»

В фреймворке «сил Портера» есть и государство, но выше я пишу про «власть поставщика» или «власть потребителя». Так как с т.з. фреймворка государство представлено там с точки зрения санкций, законодательных ограничений, регулирования в рамках патентного права и так далее. В примере выше влияние на экономику происходит через её тонкую настройку, а не изменением законодательства.

Почему я, собственно, ссылаюсь на Портера? — Попробую раскопать историческую подоплёку.

Его фреймворк «five-forces» был впервые опубликован в 1979 году (How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review). В современных «силах Портера» перечислены 7 основных барьеров для выхода на рынок. Предпосылками появления такого фреймворка является кризис корпоративного управления 1970-х, до которого было модно создавать когломераты. Если кратко, объединять в одной компании множество разнородных бизнесов, обосновывая это стратегией диверсификации. За пример распада конгломерата можно взять распад News Corporation описанный в The Economist. Цитата: «It has taken media companies a while to catch up with the shift away from the conglomerate model, which fell out of favour in other industries in the 1980s».

Да-да, Сберы, Яндексы и прочие тоже запускают разные бизнесы. Проблема корпоративных стратегий полувековой давности крылась в отсутствии стремления к синергии между своими активами.

Майкл Портер одним из первых опубликовал работу о том, что разные отрасли экономики сильно различаются. Поэтому подходы, сработавшие в одной отрасли могут не сработать в другой. Именно в этом суть его фреймворка: анализ отрасли на наличие трудностей захода в неё. Это сейчас модно говорить Product/Market Fit ?

Понравилась историческая справка? — Ставь ?

Рыночная власть покупателей и поставщиков на рынке недвижимости

Недавно разбирались с тем, на кого ориентироваться классифайду в рынке недвижимости: на продавцов или на покупателей? Пришли к выводу, что с 2020 по 2022 ситуация резко менялась из-за стимулирующих действий государства.

В 2020 для поддержки экономики со стороны государств были запущены программы льготной ипотеки. От этого купить новую недвижимость в середине 2020 в России было выгодно, рынок был за застройщиками («поставщиками» в терминах 5-ти сил Портера), к 2021 цены на жильё разогрелись, программа стимулирования закончилась. Цены на жильё зафиксировались на высоком уровне, спрос на них упал. Рынок оказался за покупателем («потребителем» в терминах сил Портера).

Такое было предсказуемо? — Да! Лично я взял ипотеку в 2020 на снове информации о мераз поддержки застройщиков. Ситуация прогнозировалась.

Как это использовать? — Следить за действиями государства, влияющими на рынок вашего продукта и готовить свой продукт к их последствиям.

Стратегия vs тактика

Возьмём матч Deep Blue против Каспарова в 1997, который уже стал классикой, как пример победы чистой тактики в игре, которая считается в том числе и стратегической. По-сути, это схватка тактики машины против стратегии человека.
Нафига тогда нужна стратегия для вашего продукта, если можно побеждать только тактикой? Давайте разрабатывать продукт спринтами, каждый раз подстраиваясь под обстоятельства! Scrum, же, блин!

Потому, что:
1) Машина на шахматной доске с ограниченными набором фигур и клеток может глубоко просчитать всевозможные варианты. Стратегия в реальном мире простирается через неопределенность, опираясь на крупицы известного и поэтому может простираться ещё глубже. Поэтому способна обыграть «только тактических» конкурентов на бОльшем отрезке времени.
2) Человек подвержен эмоциям и когнитивным искажениям, которые постоянно уводят его в сторону. Стратегия помогает держать фокус.
3) В шахматах 2 противоборствующие стороны, в реальной жизни их много, у них разные отношения и степень противоборства, со временем появляются новые обстоятельства.
4) В шахматы за каждую из сторон играет один. В жизни нужно договариваться с другими людьми, синхрованизировать взгляды, а затем и действия. Стратегия — это в том числе и синхронизация команд на высоком уровне: принципы, цели, общий ход действий, видение рынка и продукта.

P.S.: Подробнее про игру Deep Blue и Каспаров предлагаю читать в прекрасном разборе партии, самое интересное на мой взгляд: «Антикомпьютерная стратегия – это создание закрытой позиции с пешечными цепями, чтобы главную роль стало играть долгосрочное планирование. Если программа считает на 15 ходов вперед, то осуществление плана по переброске фигур может длиться 20 ходов» и вывод в конце «Каспаров проиграл матч из-за того, что не знал, как работает шахматная программа, не знал, что дебютная библиотека в памяти компьютера может быть очень большой, а также из-за излишней эмоциональности и плохой подготовки».

У меня была веб-студия

Я родился и закончил универ в г.Вологде. Там же в 2010 г. создал своё первое ООО, назвал «Сайтерра» (т.е. «планета сайтов»). Совпало так, что налоговая (ФНС) зарегистрировала его 12 апреля, в день космонавтики ? Так я за пару дней и, вроде бы, 10К₽ стал генеральным директором. Чтобы самому в это поверить, сделал визитки. Хотя мне тогда они были особо не нужны.

ООО сделал не потому, что «захотелось», а в ответ на вопрос одного из клиентов о том, есть ли у меня юр.лицо, с которым можно заключить договор ? Я тогда не знал про договоры ГПХ и прочие, поэтому поехал и зарегистрировал ООО.

Далее ездил по заказчикам и общался с ними. Понял на собственной шкуре, что значит «говорить одно, а думать другое», понял разницу между общением с ЛПР и его представителем, обжёгся, давая много вариантов дизайна, научился ценообразованию на основе ценности для клиента, а не себестоимости работы, и так далее. Было много-много разрозненных вещей, которые служили эмпирическим фундаментом в будущем.

После первого года работы я понял, что не умею управлять командой разработки, а моя самая большая хотелка — это увеличивать количество клиентов. Первое мешало второму и я решил пойти в найм разработчиком, чтобы посмотреть на то, как мной будут управлять, как организован труд изнутри. В нормальные компании меня не брали, так как универ я ещё не закончил. В итоге, нашёл удалённую работу на компанию в New-York, USA ? Это был Readmine, Skype и много Javascript'а. Когда через год я уволился в пользу «жирного» клиента, ничего из полученных навыков управления применить, увы, не получилось? Это я сейчас знаю, что «Понять значит сделать», а тогда мне казалось, что я могу «подсмотреть». Стратегия провалилась.

После года в роли разработчика, я взял товарища по университетской скамье в партнёры и мы вместе создали сайт для агентства недвижимости, а затем брали деньги за поддержку и его доработку. Новых клиентов почти не было, поэтому не было необходимости в найме и построении команды. Маркетинг? — Не, не слышал. Только сарафанное радио, только хард-кор ?

Ещё через год я переехал в Санкт-Петербург и сделал объявление действующим клиентам о закрытии веб-студии. Затем, в течении полугодия оказывал поддержку, пока они не переехали на другие решения. Такая вот #история

Почему именно веб-студия? — Потому, что тогда был спрос на выход бизнеса в онлайн через создание вебсайта. Это была «тема», как товары из Китая в 90-х, как маркетплейсы в 2020-2022, как... Те, кто зашёл в «тему», бегут по соседним дорожкам, кто-то сворачивает, кто-то ускоряется. Но совершенно точто то, что нет смысла сейчас делать веб-студию или стоять на рынке с баулами из Китая или открывать точки продажи смартфонов у метро?