Хотите управлять движением своего бизнеса, а не плыть по течению?
Приходите на вебинар 29 октября обсудить, как сделать работающую стратегию для взрослых IT-компаний.

О чем поговорим:
– Как связаны личные цели основателя, владельца или топ-менеджера со стратегией компании?
– Как определять волны трендов и в чем их польза для бизнеса?
– Чем может быть полезна миссия в бизнесе?
– Как сделать стратегию работающим документом, который вас драйвит, а не красивой презентацией на 100 слайдов, которая пылится в столе?

Регистрируйтесь – и до встречи на вебинаре 29 октября в 17:00!

Короткое видео про ключевой навык предпринимателя

Как вовремя увидеть незанятую нишу и обогнать конкурентов, чтобы стать компанией номер один. Реально ли это?
Мое мнение: важно тренировать «мышцу» стратегического серфинга и анализировать тренды регулярно, держа руку на пульсе изменений. Именно этот навык отличает тех предпринимателей, которые всегда на шаг впереди и прикладывают усилия (свои и команды) в нужное русло.

Как прокачать этот навык, смотрите на канале «Причиняем пользу», время просмотра: 3:30 мин

📱 на YouTube: https://youtu.be/AWN7Ka_a0p8
📱 в VK: https://vk.com/wall-224001931_81
🎧 Или слушайте на любой платформе: https://iidfpodcast.mave.digital/ep-22

Три шага к масштабированию бизнеса и самые частые проблемы предпринимателей

Я регулярно слышу вопрос, как вывести бизнес на новый уровень и кратно увеличить выручку, от владельцев IT-компаний и предпринимателей. Недавно обсуждали эту тему на панельной дискуссии для топов ИТ-бизнесов, хочу поделиться с вами основными мыслями.
Шаг 0. Честно ответить себе на вопрос, хотите ли вы масштабироваться и что под этим понимаете?

Почти наверняка возникнут «побочные эффекты», связанные с ростом компании, которые редко приходят в голову при мысли о масштабировании:

— Допустим, выручка вырастет в 10 раз, но при этом в 10 раз вырастут риски по разрыву ликвидности. Это правда нужно масштабировать?

— С ростом компании вырастет объем задач, процессы придется перестраивать. Возникнут новые задачи, которых сейчас нет. Например, когда вы станете большой компанией, появится выделенный налоговый инспектор. Вы к этому готовы?

— Ещё пример: плоская компания из меня и ещё 10 сотрудников дает маржинальность в 30%. Я увеличиваю продажи втрое, и появляется мидл-менеджмент, который раньше не был предусмотрен. Маржинальность падает. Вы это учитываете?

Да, там может быть больше денег, но не обязательно больше прибыли. Об этом полезно подумать до начала забега.

Шаг 1. Оценить потенциал для масштабирования бизнеса

Важно себе ответить на вопрос, куда масштабироваться, хотя бы в гипотезах.

Есть такая проблема, как преждевременное масштабирование, из-за неё некоторые компании закрываются.Это когда вы побежали, начали нанимать людей, тратить деньги маркетинг, и обнаружить, что рынок закончился.

Первая студия, которая издавала игры для ВК, за первый год выросла в 20 раз. И планировала повторить успех на следующий год, но появились конкуренты, ВК поменял комиссионные условия, и в итоге у компании аудитория выросла, а денежный поток внутри аудитории уменьшился. И компания закрылась.

Для оценки потенциала рынка нужно мониторить конкурентов.
Выберите двух-трех крупных игроков из своей ниши, двух-трех игроков аналогичного масштаба и посмотрите, растет ли у них выручка год к году. К счастью, сейчас эта информация открыта, например, в «Контур.Фокусе».

Шаг 2. Масштабироваться.

В механике масштабирования никакой магии нет. Надо просто брать процессы и подходы, которые уже десятки или сотни раз сработали в компаниях из вашей индустрии, и пытаться их повторить.
Да, это противоречит подходу бирюзовых компаний, но в данном случае 99% компаний изобретать велосипед скорее вредно, чем полезно.

Частые проблемы при масштабировании:
— Отсутствие достаточного рынка.

— Попытка «изобрести велосипед».
Если у вас нет опыта управления миллиардной компанией, проще и эффективнее нанять людей в штат или привлечь эдвайзеров, консультантов, у которых он есть, чем набивать все шишки самостоятельно.

— Немасштабируемая команда.
Надо понять, кто из сотрудников готов к масштабированию по майндсету и готовности впитывать новые компетенции.

Бывает, что человек круто работает руками, но когда нанять ему трех-четырех сотрудников, чтобы в 10 раз вырасти, он не справляется с делегированием. Если он готов расти, то можно ему найти личного наставника, который поможет подтянуть необходимые на новом уровне компании компетенции. Если же становится понятно, что сотрудник немасштабируемый, надо искать нового человека на эту позицию.

Другой вопрос, что нанимать новых сотрудников надо с учетом компетенций, которые потребуются на новом уровне развития. Здесь рационально привлекать внешних экспертов, которые руководили такими компаниями и понимают, какие хардскиллы нужны СТО, СМО, коммерческого директора и тд.

Вместо вывода
Вообще масштабирование — это тяжело, дорого и больно. Идти в этот процесс можно, если вы понимаете, что хотите получить, вам в гипотезах понятно, куда масштабироваться и вы изучили, как это можно сделать. Крайне полезно и эффективно привлекать к этому процессу людей с опытом управления компанией размера, к которому вы стремитесь прийти.

Есть здесь кто-то, кто проходил через масштабирование? Поделитесь своими историями успеха или провала.

Регулярно общаться с инвесторами — это как смотреться в зеркало, которое показывает несовершенства

Для технологической компании, особенно на ранней стадии, застрять в собственных иллюзиях — серьёзный риск. Я много раз видел, как основатель, влюблённый в свой продукт, не замечает недостатков, или погружается в разработку, пытаясь довести идею до идеала, а не до рынка.
Самый простой способ держать себя в тонусе — общаться с инвесторами.

✔️ Чтобы подготовить питч или презентацию, нужно сконцентрироваться, структурировать данные по компании и ответить на базовые стратегические вопросы. Такая самодиагностика — уже хорошо.

✔️ Инвестор заинтересован в росте компании и прибыли. У него нет задачи испортить вам день, все каверзные вопросы — это акценты, на которые стоит обратить внимание.

✔️ Инвестору можно и нужно задавать вопросы. «А при каких условиях вы бы проинвестировали?», «Как бы вы поступили?» и подобные.

Общайтесь с инвесторами, даже если не хотите от них денег;)

Интересная новость про инновации в корпорациях и поиск возможностей.

«Почта России» раскрыла стоимость доставки грузов беспилотниками – пишет РБК. И пока она сильно выше, чем доставка регулярными рейсами.

Например, перевезти 1 кг груза по маршруту Тазовский-Антипаюта (Заполярье) будет стоить:
90 рублей — регулярным рейсом
315 рублей — чартерным рейсом
13 600 рублей — беспилотником
между населенными пунктами летает вертолет, время в пути — около 1,5 часов.

То есть пока на таких дистанциях цена доставки отличается на два порядка.

Хочу обратить ваше внимание на 2 мысли, которые показывает новость:
1. Инновационные решения для корпораций как минимум не дешевле привычных, а как максимум — дороже. Поэтому не всегда имеют смысл для больших компаний с хорошей долей рынка.

1. Для стартапов это сигнал, что можно наблюдать за снижением стоимости, чтобы понять, когда цена беспилотной доставки таки будет дешевле других видов.

Как оценить стоимость компании?

У нас как у венчурного инвестора есть три подхода в зависимости от уровня развития компании и цели вложения. Это подходы к оценке ФРИИ, но они отражают состояние на рынке. Если компании привлекают от нас инвестиции, то условия и подходы других игроков не сильно отличаются.

1. Ранняя стадия, оценивать нечего.
Сюда мы относим компании с выручкой 500 тыс — 2 млн в месяц.

Профессиональная цена одна для всех компаний и скорее фиксированная. Это стандартный подход — точно так же оценивают компании 500 startups и YC. Мы во ФРИИ готовы дать 5 млн рублей обычно за 7% компании.

Цена одинаковая, потому что слишком мало данных. У одной компании может быть больше выручка, но нет технологии, а у другой меньше выручка, но зато феноменальная команда. При этом совокупно оценить не получается.

Второй подход на этом этапе развития — конвертируемый займ.
Он оттягивает оценку компании на следующий этап.
Мы привязываем займ к следующему финансированию, и если его не происходит в определенный срок, то конвертируем его в долю по заранее оговоренной цене.

2. Зрелая компания с потенциалом роста еще 2-3 года на 100% в год, инвестор рассчитывает на экзит.
Оценка — примерно 5 годовых выручек.

В этом случае инвестор планирует продать свою долю. Не прямо сейчас, когда-нибудь. Ему интересно, чтобы компания вышла как минимум на выручку в 750 млн — 1,5 млрд рублей.
Это возможно, например, когда компания планирует M&A или готовится через год выходить на preIPO, а еще через два — на IPO и обязательно собирается заработать на этом.

По статистике на одном раунде инвесторам уходит примерно 20% компании, а компания берёт около одной годовой выручки. Обе цифры могут варьироваться, это среднее значение.

Если эти два параметра сложить, то компания оценивается примерно в 5 выручек*.

Картина может колебаться в зависимости от ситуации на рынке:
— если рынок оптимистичный, на нем много денег, то цена может вырастать с 5 до 8 выручек, а доля падать с 20% до 15%,
— если рынок более пессимистичный, то цена упадет до 2 выручек, а доля вырастет до 25%.

*Это средняя температура по больнице. Конечно, подписная выручка не равна выручке за одноразовые услуги и тд.

3. Зрелая стадия, инвестор может рассчитывать на дивиденды без расчёта на продажу доли.
Оценка — 5-8 EBITDA.

Инвестор планирует забрать дивидендным потоком сумму инвестиций с нормой доходности. Сейчас для нас как для инвестора — это наиболее интересный сценарий.

Важно учитывать, что при выручке 100 млн рублей в месяц, EBITDA может быть 10% или 30%. В зависимости от этого в разы будет отличаться объем денег, которые можно привлечь.

Средняя оценка — 5-8 EBITDA и колеблется от настроения рынка (в 22 году это было скорее 3 EBITDA с отсрочкой на 3 года) и ситуации на публичном рынке.
Если на публичном рынке это стоит 13 EBITDA, то ваша компаний, конечно, будет стоить меньше.

Как вы оцениваете свою стадию?
🦄 — Ранняя
🔥 — Зрелая, инвестор может рассчитывать на экзит
❤️ — Зрелая, инвестор может рассчитывать на дивиденды
🏆 — Мне не нужны инвестиции

Где предел риска основателя?

Когда делаешь стартап, ты в него влюблен. Кажется, что еще чуть-чуть, и полетит. Если в этот момент компания в убытке, ты стараешься любым способом привлечь ресурсы.

Я знаю людей, которые продавали квартиры, чтобы вложить деньги в свой стартап. НО! По моим наблюдениям, треть из них деньги вернула, а две трети — нет.
Основателю важно понимать, что он работает в зоне «рискового земледелия», и ставить ограничения.

Например: «Я закрою компанию, если потрачу миллион рублей и за год идея не взлетит. Дальше рисковать не готов, иначе придётся залезать в ресурсы семьи и близких». Вкладывать в падающий бизнес деньги, отложенные на учёбу детей или необходимое жильё — плохая идея.

Венчурные инвесторы принимают решения похожим образом. На ранней стадии готовы инвестировать 5 млн, на поздней — 100 млн рублей. Если компания показывает рост, то инвестор может увеличить вложения, если нет — наступает тот самый предел риска.

Вы ставите себе предел риска? Как формулируете? И что делаете, если очень хочется его превысить? Поделитесь вашей историей.

СЕО важно быть готовым к возможностям. Почему?

Марафоны желаний и тренинги личностного роста — это, конечно, смешно. Но тысячи людей несут этим «коучам» деньги и верят, что это работает, потому что фокус внимания — это важно.

Для технологического предпринимателя важно вдвойне. Когда ты сосредоточен на своих задачах — начинаешь замечать возможности. Кажется, что жизнь автоматически начинает подкидывать варианты.

Думаю, многие испытывали на себе подобный когнитивный эффект при покупке машины. В какой-то момент вам начинает казаться, что все вокруг вас тоже купили авто. На самом деле просто добавился фокус внимания.

У меня была совсем невероятная ситуация. Мы с друзьями катались на мотоциклах по серпантинам Кавказа, я потерял болтик из шлема. Несущественная потеря, но неприятно. Болтик довольно специфических размеров, вероятность случайно на такой наткнуться почти нулевая.
И вот, через несколько десятков километров, фотографируя пейзажи, я заметил на земле болтик. Он был точно не мой, но идеально подошел. Чего ждёшь от мира — то и получаешь.

Так и в бизнесе — возможности появляются, когда о них думаешь.