Важные вопросы

Как много проектов проваливается, подвергается рискам и проблемам, из-за того, что кто-то из команды вовремя не задал нужный вопрос? Весомая часть из них страдает из-за не озвученных и не обсужденных деталей.

Не уточнил детали по ходу встречи — кто-то из коллег пропустил важность своего вклада в задачу. Не переспросил дополнительно в письме то, что было неясно — придется переделывать, когда покажешь финальный результат. Не спросил коллегу о его текущем статусе — упустил момент, который заблокирует работу другой команды. Чем больше вопросов вы сгенерируете, тем больше подводных камней вскроется, и тем больше будущих рисков может решится заблаговременно и еще больше проектов спасется от фатальных ошибок и неудач.

Уточняйте, задавайте даже самые простые и банальные вопросы (как правило они самые очевидные, заковыристые и сложные). Озвучивайте вопросы, переспрашивайте дополнительно, не оставляйте мест для догадок и двоякого смысла. Когда вы задаете свой вопрос, вы спасаете проект от фатальных провалов в будущем.

Эффект IKEA

Делая вещь своими руками, мы ценим плоды своего труда значительно выше. А проведенные эксперименты, проверяющие эту гипотезу, подтверждают этот впоследствии названный "эффект IKEA". Отчасти именно поэтому каждый проджект менеджер будет отстаивать именно свой проект, запрашивать самые лучшие ресурсы, выбивать лучшие условия и с особым пиететом рассказывать об успешных результатах. Это справедливо и в отношении создаваемых нами идей. Вне зависимости от того, что мы создаем: шкафчик для игрушек, математическую теорему или продукт, самое главное для нас заключается в том, что это создаем мы сами.

Создавая что-то новое, мы склонны считать, что наш результат более полезен и важен, чем аналогичный результат, предлагаемый другими. Распаковывая какой-либо продукт, обратите внимание на талон контроля качества, скорее всего вы увидите, что на нем красуется имя какого-то сотрудника. Можно предположить, что если вы начнете выращивать на огороде собственные томаты, а затем приготовите с ними какое-то блюдо, то вы с особым удовольствием съедите приготовленное своими руками.

Разумеется, у этого процесса есть и негативная сторона: влюблённость в собственные идеи способна привести к зацикленности на ней. Как только наша привязанность к идее становится слишком сильной, мы отказываемся гораздо менее гибкими, даже тогда, когда это необходимо. Возникает риск игнорирования идей, идущих от других людей, пусть даже эти идеи значительно лучше наших. Подобно многим другим аспектам интересной и любопытной человеческой сущности, склонность к различной высокой оценке создаваемого нами продукта представляет собой своего рода смесь хорошего и плохого. Наша задача состоит в том, чтобы вычислить, каким образом можно получить максимум хорошего и отказаться от плохого.

Профессионалы

У некоторых менеджеров есть свои идеалы, к которым они стремятся. Это может быть совокупный образ или вполне реальный человек в профессиональной среде, на которого хочется равняться. Профессионал может стать примером по разным причинам: большой опыт, высокий уровень управления, репутация, широкая известность в комьюнити, харизма, определенные навыки или качества.

Ориентир на лучшего в профессиональной деятельности — это хороший пример удачных и успешных моментов, но проектный менеджмент подсказывает, что на каждую ситуацию нужно смотреть с разных сторон. Настоящие профессионалы своего дела тоже ошибаются, они ежедневно разгребают свою операционку, погружаются в рутину, попадают в нерешаемые ситуации, сталкиваются с форс-мажорами. От него уходят ключевые игроки команды в самый неподходящий момент. Даже менеджеры с большим опытом и экспертизой переживают перед важными выступлениями, могут забыть про задачу, столкнуться с риском, не предусмотрев его. Ваши примеры для подражания также как и вы устают от огромного количества созвонов, встреч, мероприятий и переключений. У них тоже что-то ломается, блокируется, задерживается по срокам, они недовольны настроенными процессами и установленными регламентами.

"Недостижимый уровень" — это временная планка и дело времени и усилий, а "идеальные примеры" — это просто люди, у которых тоже есть свои рабочие трудности.

⚠️ Проджект менеджер всегда решает чужие вопросы и конфликты, устраняет проблемы и блокеры, неустанно поддерживает и мотивирует команду. В потоке нескончаемой деятельности порой не хватает времени на решение своих вопросов, а иногда даже не к кому обратиться за профессиональным советом. На такие случаи есть отличный сервис.

⭐️ EnterAgility 13 мая запускают третий поток Карьерного Апгрейда — интенсивной карьерной программы для проджектов и других IT-специалистов, на которой вам помогут за 1,5-2 месяца устроиться на новую работу или решить любой другой карьерный запрос.

⚙️ До трудоустройства с вами персонально будут работать над вашими техническими навыками сильные лиды из сферы, HR-специалисты, а также будет возможность принять участие в карьерном мастермайнде.

*⚡️ *Решить свою карьерную задачу можно благодаря интенсивной работе с 12+ крутыми экспертами из отрасли — enteragility.ru/career_upgrade.
По промокоду "PRO" вы получите скидку в 10% на любой тариф и окупите программу уже с первой зарплаты!

Реклама. ИП Блик А. С. ИНН: 667310276951 erid: 3apb1Qrwwr2uBg1PRTYd4xy87o1XhdUWaS5PH91KaoimT

enteragility.ru

Карьерный Апгрейд

Интенсивная комплексная карьерная программа для IT-специалистов

Улучшить

Не нужно перепридумывать заново то, что было создано до вас, добавлять новые определения уже имеющимся понятиям, заново переписывать работающие инструкции. Улучшение того, что функционирует, не приносит реальной ценности. Если что-то работает хорошо — не трогай, а если что-то уже настроено — хорошо вдвойне, не придется перелопачивать исторические наработки и восстанавливать чужие фантазии. Не нужно заниматься "улучшизмом" там, где это не требуется, направьте фокус туда, где есть конкретные пробелы, проблемы и слепые зоны.

Справедливо ошибочен и обратный подход, который называется «и так сойдет». Ситуация, в которой закрывают глаза на плохо работающую систему или процесс, пуская на самотек. Проходят мимо, когда команда столкнулась с трудностью. Не отворачивайтесь от решения проблемы, которая требует внимания, даже если на первый взгляд на ее решение нет времени. Это время все равно найдется, когда проблема станет критичной.

Менеджер должен понимать, как сделать работу людей вокруг него лучше в реальности, а не на словах, с прослеживаемым эффектом. Не проходите мимо реальных проблем и не мешайте там, где уже все настроено.

Знать и применять

Между "знать" и "применять" лежит большая пропасть: мы знаем, что качество — это приоритетная вещь любого продукта, но продолжаем двигать новые модули в прод без дополнительной проверки. Мы знаем, что встречи лучше назначать, когда известна цель и ожидаемые результаты, но продолжаем тратить время коллег на ненужных собраниях без конкретной повестки. Мы знаем, что у команды есть лимит мощностей в определенный промежуток времени, но продолжаем пополнять бочонок задач. Мы знаем, что с рисками нужно работать на всем протяжении проекта, прорабатывая планы для их митигации, но продолжаем закрывать глаза даже на очевидные проблемы. Знать и применять — разные вещи. Мы читаем десятки статей, посвященные метрикам, измеряющим эффективность, но продолжаем полагаться на интуицию и чутье, считывая положение дел в проектах. Мы слушаем по утрам подкасты о грамотном тайм-менеджменте, но делаем задачи как придется, используя супер способности мнимой многозадачности.

Послушать лекцию, посетить вебинар, получить сертификат не равно использовать, настраивать, практиковать, экспериментировать. Применять новые знания, отрабатывать на конкретных ситуациях — это задание со звездочкой для любителей узнавать новое и учиться.

Если вы давно хотели опробовать на своем проекте инструмент, новый подход — действуйте и применяйте на то, о чем знаете. В противном случае, грошь цена знаниям, которые остаются теплиться на полке, собирая пыль нерелевантности. Все знания со временем устаревают и становятся бесполезными. А знания, обернутые в практику, конвертируются в опыт и с годами становятся только ценнее.

А давайте!
Начиная своё предложение с фразы «а давайте», будьте готовы к тому, что первая волна энтузиазма участников разобьётся о скалы реальности раньше, чем ваш разработчик скажет о том, что не успевает по срокам задачи.

Предлагая инициативу, не оставляйте ее без ответственного. А если никто не горит желанием вашу идею или активность поддерживать и осуществлять, значит она и не нужна вовсе.

Если ответственные "все" — это значит "никто". А отсутствие исполнителя конкретной задачи приведет к разбросу усилий и потере фокуса, что в свою очередь уменьшит вероятность реализации и воплощения в реальность.

Гарантия

Представьте мир, где сотрудники приходят с гарантией: сроком годности, базовыми настройками по мощностям и максимальной выработке, установленными компетенциями и уровнем. Думаю, многим неравнодушным к микроменеджменту работодателям такая концепция пришлась бы по нраву.

Такая гарантия означает, что каждый член команды обладает определенными умениями и профессиональными навыками, которые не подлежат изменению и сомнению. Благодаря этой гарантии можно быть уверены, что команда будет работать на 100% своих возможностей и поможет довести проект до успешного завершения. Только подумайте: специалист неожиданно перестал эффективно выполнять свои задачи — можно заменить, а если вдруг заболел — можно вернуть по гарантии на ремонт.

Однако, люди — не технические приборы для эксплуатации. И даже в идеальной команде гарантии на сотрудников нет. Люди — не машины и у них возникают проблемы, конфликты, изменения во внешних условиях, которые влияют на качество выполняемой работы. А руководителей ставят на позиции, чтобы они управляли теми, кто редко соответствует эталонным стандартам, настройкам и инструкциям. Менеджеру нужно уметь работать с разными людьми, находить верный подход, учитывать контекст и не забывать, что вы работаете не с бездушными ресурсами, а с живыми специалистами.

Потоки

Как только мы открываем ноутбуки, на нас сыпется нескончаемых поток обновлений, разнородной информации, срочных сообщений, требующих немедленного ответа, напоминаний, уведомлений, всплывающих перед экраном. Везде нужно внимание и немного времени: ответь на вопрос, заполни форму, пройди опрос, оставь обратную связь, напиши отзыв, поделись мнением, посети важную встречу, отметься в списках, проголосуй, оставь свой контакт.

Прорываться сквозь потоки задерживающей и не имеющей отношения к делу информации со временем становится все труднее. Экономика внимания заставляет бороться за секунды аудитории, чтобы спровоцировать на действие. Вместе с этим практикуется умение игнорировать ненужное, отфильтровывать неважное и фокусироваться на том, что стоит внимания.

Важное умение руководителя — направлять свой фокус на то, что требует вовлечения, энергии и времени.

За кулисами

Видели ли вы проекты, которые проходили без единой задоринки? Чтобы и критических ситуаций не возникло и проблема поперек процесса не появилась и чтобы форс-мажор не снес все планы подчистую? Вашим управленческим навыкам можно позавидовать, если все проходит гладко, бесшовно и по плану. Однако в реальности проблемы возникают чаще, чем хотелось, блокеры появляются из ниоткуда, а команда подводит в самый неудобный момент.

Даже у самого опытного проджекта не существует идеальных рецептов по ведению проектов и решений на все случаи жизни. Внештатные ситуации будут поджидать, а риски, сколько их не просчитывай заранее, заставят врасплох. Руководитель проекта, подобно организатору театрального выступления за кулисами готовит все, чтобы финальный результат для конечного пользователя дошел в лучшем виде. Динамичная, сложная, хаотичная деятельность за занавесом в проектной среде выглядит примерно также, как и подготовления актеров к выступлению. Мельчайшие детали, проверка, генеральный прогон, организационные вопросы, суматоха и суета перед финальным показом и многое другое. Внутри самого процесса скрыто много часов упорного труда, совместной работы, приготовлений и подготовки. По мере развития проекта руководитель следит за ходом событий, направляет усилия команды в нужное русло, создает атмосферу сотрудничества и взаимопонимания.

Выходя на сцену, помните о сделанной работе за кулисами. Спрятанный от пользователей процесс скрывает ежедневные решения и выходы из сложных ситуаций, где руководитель превращает проблемы в возможности, а хаос в порядок.