В продолжение темы медиации. Я пошла учиться этому искусству, потому что хорошо понимала, что медиация может дать в жизни и бизнесе. А еще потому что хотела получить «запасную» профессию, и возможно начать практиковать уже сейчас, в качестве хобби. После обучения поняла, что медиация требует постоянного обучения и практики, так что записывайтесь на консультации, пока только лист ожидания. Практиковать начну на пенсии, только онлайн и очень дорого 😅

А еще вот вам шуточка. Один человек мне сказал: «Кому-то понадобилось 10 лет в тюрьме отсидеть, чтобы стать решалой, а оказывается можно было 4 месяца на курсы походить» 😅
Да, слово «решала» довольно звучно, но все же поверхностно иллюстрирует работу медиатора 🙂

Человек, который хочет стать успешным медиатором, должен обладать определенным мировоззрением (или готовностью его сильно изменить в процессе обучения), а также набором коммуникативных навыков, и безусловно, опытом общения самого разного формата. В отсутствие этой базы никакие курсы не помогут. Видеть глубже, чувствовать боли, выявлять потребности - это навыки, которые требуют многолетней работы, и прежде всего над самим собой.

Пульсирующий (циклический, интервальный, волновой) менеджмент

Я вам принесла новые модные словечки, которых нет ни в одном учебнике по менеджменту, зато они существуют как явление в реальности.
все академические упоминания данных терминов имеют другой смысл

Циклический менеджмент - это когда собственник вовлечен в бизнес не постоянно, а в определенные интервалы времени. К примеру, 2-3 месяца активно участвует во всех процессах-проектах, а потом на 1-3 месяца выпадает из них, и просто наблюдает за бизнесом со стороны. Периоды могут быть и другими, здесь рассказываю на своем примере:)

У меня уже был большой пост про выход из операционки, в который я вложила собственный опыт, так как последние года три активно с этим экспериментировала. Мои изыскания на эту тему привели меня к волновому менеджменту, как наиболее эффективному для меня.

Не делайте как я!
Я в своей практике допустила ошибку: выходить из процессов надо не в формате «встал, вышел и забыл», а именно переходить в роль наблюдателя, но не терять связь с командой, между тем не замыкая никакие процессы на себе. Важно сразу проговорить с руководителями и директорами, по каким вопросам они идут к вам, а какие решают сами. Так у собственника появляется время на решение стратегических задач, а у менеджеров компании - рост компетенций и бесценный опыт решения новых задач.

А также продолжаю регулярно допускать еще одну ошибку: врываться в процессы с паникой, что все сделано не так, что надо все переделать и т.д. Это крайне демотивирует команду, кроме того, это считывается командой как недоверие, как сомнения в ее компетентности. Вы либо участвуете в задаче/процессе, либо делегируете ее и соблюдаете правила делегирования.

Как понять, что подошла пора нового интервала? Я ориентируюсь на свои ощущения: если мотивация на нуле, если работа идет с трудом, значит пора отключаться. А когда включаться - вы точно это почувствуете, потому что энергия и идеи будут бить фонтаном и будет хотеться срочно все реализовать. Ну или без вас случится что-то страшное, и вы тоже это ощутите, скорее всего😅

Димсклеймер: внимательно изучите мои посты про делегирование и выход из операционки перед тем как пробовать циклический менеджмент._________________________________________________________________________
Ну и немного теории, на почитать (очень я люблю все систематизировать:)))

Какие плюсы волнового менеджмента?
1. Свежий взгляд: собственник, не находясь постоянно в операционных процессах, способен замечать проблемы и новые возможности, которые могут ускользнуть от внимания постоянных участников.
2. Периоды глубокого фокуса: когда собственник активно включается, это позволяет сосредоточиться на стратегических задачах, делая работу более интенсивной и результативной.
3. Адаптация под текущие потребности: при необходимости собственник может оперативно переключиться на кризисные ситуации или, наоборот, отступить, если процессы идут по плану.

А какие минусы?
1. Риск дестабилизации: активное включение после длительного отсутствия может вызывать стресс у команды и изменять приоритеты.
2. Проблемы с координацией: собственнику сложно синхронизироваться с текущими процессами, что может приводить к конфликтам или перегрузке команды.
3. Снижение ответственности руководителей: в периоды отсутствия собственника руководители могут принять на себя всю ответственность, а затем, при его включении, почувствовать себя ущемленными или неавтономными.