Кожна компанія у конкретний момент свого існування перебуває на певному етапі організаційного розвитку. Етапів таких існує 4 і сьогодні ми трохи поговоримо про них.

На етапі становлення компанії основними її потребами є створення стратегії, впровадження простих систем та підтримка членів команди. Для кожного засновника визначені їх основні зони відповідальності, але дуже часто «всі роблять все», оскільки функція корпоративного управління є незрілою.
На цьому етапі засновники радяться з іншими перед прийняттям операційних рішень. Ведеться базова бухгалтерія, здійснюється управління грошовими потоками, готується базова фінансова звітність.

Етап активного зростання характерізується наявністю прогнозованих стабільних продажів, активного розвитку продуктів або розширення їх лінійки, формування клієнтської бази. Основні потреби організації на цій стадії — децентралізація та делегування, оскільки засновники більше не можуть виконувати всі функції управління.
На цьому етапі вже визначено вимоги до основних посад, є організаційна структура, положення про принципи діяльності. Залучаються зовнішні консультанти, засновники радяться з іншими перед прийняттям операційних рішень, але у менеджменті починають з’являтися окремі фахові управлінці. Описані правила ведення бухгалтерського та податкового обліку, впроваджена система обліку та відслідковування продажів та рахунків, контроль над ними здійснюється засновниками. З’являються щорічні зібрання співвласників компанії.

Етап організаційного розвитку — це оптимізація структури і процесів компанії. Тут вже потрібне якісне адміністрування, формалізація правил та
процедур, офіційне прийняття рішень, професійний менеджмент.
Корпоративне управління здійнюється переважно фаховими менеджерами, основні професи формалізовані. У компанії є структурні підрозділи, запроваджено внутрішній аудит, за яким іде звітування. Фінансова звітність відповідає стандартам фінансової звітності, ключова нефінансова інформація розкривається назовні.
Засновники відходять від виконання множинних ролей і обов'язків, іноді зовсім перестають займати операційні посади. На щорічних зборах акціонерів обговорюються ключові та стратегічні рішення.

На останньому етапі (розширення бізнесу) формуються гнучкі та адаптовані структури, які не залежать від засновників, та ефективні засоби контролю. Тут компанії вже потрібні іновації, розширення виробничої бази, нові продукти та стратегії.
Є етичний кодекс, впроваджено політики відповідності, ведеться робота з корпоративної соціальної відповідальності. Функціонує рада директорів, діють ефективні системи внутрішнього контролю, періодично проводиться зовнішній аудит.
Фінансова звітність відповідає міжнародним стандартам, акціонери отримують регулярні фінансові звіти та повні звіти про діяльність компанії. Між зборами акціонерів всіх учасників інформують про стан справ в компанії, існує чіткий механізм вирішення суперечок між ними.

Що важливо запам’ятати про етапи організаційного розвитку:

1. Будь-яка організація починає свій розвиток з першого етапу. Неможливо потрапити одразу на другий етап, навіть якщо компанія заснована управлінцями, які прийшли з організації, що перебували на третьому чи навіть четвертому. Так само не можна перескочити з першого на третій, бо це завжди тільки еволюція.

2. Майже ніхто не дійде до четвертого етапу, оскільки компанії на ньому у кожній країні можна порахувати на пальцях. Скоріш за все організація або загине, або назавжди залишиться на 2-му чи 3-му етапі.

3. Якщо згідно майже всіх показників ваша компанія вже відповідає третьому етапу організаційного розвитку, але є слабка ланка, що досі тягнеться з другого етапу, то ви на другому етапі.

4. Впроваджувати інструменти, які використовуються на більш зрілих етапах не просто неефективно, а й шкідливо. Наприклад, формалізований бізнес-процес затвердження рахунків і оплат на першому етапі буде гальмувати операційну діяльність та знижувати гнучкість організації. Так само зарано формувати Раду директорів в організації на другому етапі. Інструменти та процеси мають з’явлитися поступово та своєчасно.

П'ятниця, сьома ранку, прикордонний пункт Угринів, я повертаюся додому. Митник просить відкрити багажник, в якому є лише одна валіза розміру ручної поклажі. «Це всі ваші речі?», питає він. Так, я ж туди й назад. Він мовчки дивиться на мене, ховаючи ледве помітну посмішку. Професійних питань до мене немає, але я читаю на його обличчі — дяяяядько, ти ж міг скористатися цим шансом, а їдеш одразу додому...

Так, я скористався шансом. Шансом започаткувати з партнерами стартап вже після початку повномасштабного вторгнення, намагатися створити справжній бізнес в Україні, формувати та підтримувати культуру підприємництва. Шансом робити внесок у економічний розвиток країни, заробляти гроші тут і сплачувати податки в український бюджет, щоб цей механізм працював задля нашої Перемоги. Шансом представляти Україну в світі, створювати глобальний продукт, отримувати інвестиції та розвивати українську команду.

Тому кожного разу я повертаюсь додому, бо саме тут я вдома.

Минулого тижня нас спіткала невдача.

Ми проходили відбір на міжнародний захід, слухали інші пітчі, а після свого виступу були стовідсотково впевнені у перемозі та вже почали дивитися авіаквитки до Сполучених Штатів. Але... ми не пройшли відбір.

І знаєте, що трапилося? Нічого. Небо не впало на землю, весіння трава була такою само зеленою, а ми навіть не засмутилися. А знаєте чому? Бо стартапи мають дуже легко ставитися до своїх невдач.

Не пройшли відбір на міжнародний захід? Чудово, привітаємо переможців і перемкнемося на інші активності. Клієнт обрав не наше рішення? Гаразд, приймемо до уваги його зворотній зв'язок. Інвестор відповів, що хоче трохи зачекати та поспостерігати за нами? Окей, подякуємо йому за витрачений час і будемо підтримувати відносини з ним.

Взагалі я завжди порівнюю стартапера з цуценям. Малим, недосвідченим, але енергійним та безстрашним. Воно носиться колами, врізається у перешкоди, хвилинку може поскиглити, але одразу ж перемикається на нову іграшку, іншу справу чи гру з великим собакою. Як на мене, саме здатність не перейматися дрібними проблемами дає можливість нестися вперед та зростати.

Тож, головне для стартапера — не втрачати при невдачах ентузіазм та енергію, рухатися до своєї мети в рамках власної стратегії.

Лідерство — це процес

Лідер — це не посада, не позиція в організаційній структурі чи вертикалі влади в компанії, не людина з харизмою.

Лідерство — це дієслово. І якщо уявити з яких практик він складається, можна побачити, що справжній лідер вказує шлях, формує загальну візію, стимулює рух і процеси, дає іншим можливість творити та діяти, надихає уми та запалює серця.

Чи знає така людина відповіді на всі запитання? Звичайно, ні. Але він достатньо допитливий, щоб шукати їх самостійно та з командою.

Чи впевнена ця людина у всьому, що вона робить? Скоріше, так, але за цим часто ховається впевнена скромність, яка дозволяє розумно сумніватися в тому, що вона знає, та шукати нові відповіді на звичні запитання.

Лідерство — це щось про одну конкретну людину? У жодному разі, адже це спільний процес, бо не існує лідера без команди.

Якось під час інтерв'ю мене запитали, народжуються лідером чи стають. Відповідь однозначна: лідерство — це постійний процес формування та утримання впливу на оточуючих для спільного досягнення стратегічних цілей.

Розвиток управлінця — це гра, в якій очки заробляються та втрачаються за рахунок прийняття складних (важких) або простих (легких) рішень.

Одразу зроблю два зауваження. По-перше, під рішеннями ми маємо на увазі розв’язання менеджерських дилем, а не затвердження пропозицій підлеглих у рамках операційної діяльності. По-друге, йдеться саме про складні та прості рішення, а не правильні або неправильні.

Просте рішення — це таке розв’язання управлінської дилеми, яке є очевидним, легким, лежить на поверхні, не потребує компромісів, може бути пов’язане лише з додатковими витратами, не бере до уваги наслідків у майбутньому, спрямоване на миттєве вирішення просто зараз. Навпаки, складне рішення — це завжди вибір, в якому немає правильного чи неправильного варіанту; яке може погіршити стан системи зараз, але матиме системний вплив у майбутньому; наслідки якого можуть образити когось, викликати хвилю обурення чи важку інформаційну атаку, призвести до суттєвих фінансових втрат, але врівноважити бізнес.

Так от якщо повернутися до управлінської гри, то спробуйте щоразу, коли ви прийматимете складне рішення, додавати собі один бал, а коли просте та очевидне — віднімати його.

Домовилися про вирішення проблеми грошима. Відмовилися щось вирішувати («само якось розсмокчеться») та «підвісили питання». Взяли на себе «управлінський борг». Обрали поверхневе, очевидне рішення. Делегували вирішення на когось всередині компанії або поза нею. Обрали гроші в обмін на власні цінності. Відмінусуйте за кожну таку та подібну дію по одному балу.

Наважилися звільнити токсичну людину, навіть якщо це погіршить процеси в компанії. Відмовилися від продовження збиткового проєкту після купи інвестицій. Навіть попри суттєві фінансові втрати розірвали співрацю з кимось, якщо це протирічить вашим цінностям. Віддали «управлінський борг». Обрали «свинцеві кули» замість «срібних», почали займатися системним питанням, яке довгий час гальмувало ваше зростання. Всі ці та подібні дії додадуть вам по балу.

А потім, наприклад, наприкінці року, просто спробуйте підрахувати кількість доданих та відмінусованих балів. Якщо ця цифра буде більше нуля, то за цей період ви зросли та розвинулися, як управлінець. Якщо ж отримано негативний результат, то приміть, що ви більше не розвиваєтеся як фахівець з менеджменту, бо просто припинили приймати складні рішення та, власне, робити свою роботу. Звісно ж, бувають рішення, які навіть важко віднести до тієї чи іншої когорти, але людина завжди знає як саме вона вчинила, якщо є чесною перед собою.

До речі, ця різниця в часі між тим, як було, та як стало, і є тим показником, за яким можна оцінити фахового управлінця. Моя улюблена бізнес-школа вручає щорічну деканську нагороду, яку у кожній групи випускників MBA-програм отримує лише одна людина. Та, яка має найбільшу «дельту» між першим днем навчання та днем отримання диплому.

Але не обов’язково чекати на нагороду декана бізнес-школи чи статтю про себе у Forbes. Просто почніть грати у цю гру, приймаючі складні та важкі , справжні рішення. Вона сподобається вам, бо щодня робитиме вас кращим управлінцем.

Якось я був у жюрі одного конкурсу, який роздавав гранти на розробку корисного застосунку. Ми розглянули всі пропозиції та обрали три компанії, які отримають інвестиції. За декілька днів до мене підійшов керівник однієї з обраних компаній та попросив замість другого місця дати їм перше. На моє запитання «Чого це раптом?» він відповів приголомшливим «Щоб ми відчували себе трохи менш нещасними»…

За декілька років мій знайомий потрапив на співбесіду до цієї компанії та жахнувся: абсолютно похмурі, невмотивовані люди в офісі, негативний настрій, біль та страждання у кожному слові співбесіди, наочна демонстрація повної безперспективності майбутнього. Хлопець біг звідти світ за очі!

Бачите у своїй компаній похмурих людей, які знецінюють будь-які ідеї? Ваші люди ліниві та безініціативні? Співробітники обманюють одне одного та вас? Немає атмосфери співробітництва? Просто подивіться у дзеркало!

Люди в компаніях як дітлахи: ви можете говорити їм що завгодно, але чинять вони як ви, бо саме ви є єдиним прикладом для них.
Хочете змінити свою організацію? Зрозумійте хто ви, прийміть себе, зрозумійте, якою людиною ви хочете стати — і тоді ви побачите майбутнє своєї компанії!

Іноді компанії потрапляють у пастку, коли починають з існуючим продуктом виходити до нетипових для нього клієнтів. Наприклад, онлайн-сервіс для автоматизації процесів, який призначений організації малого та середнього бізнеса, намагається догодити мікропідприємцям або великим компаніям.

Зазвичай мікропідприємці не мають внутрішнього запиту на автоматизацію. Рівень їх внутрішньої організації та характер процесів відповідають етапу становлення компанії: стиль управління індивідуалістичний, власник (він ж засновник) повністю залучений в роботу та особисто контролює всі аспекти діяльності, команда маленька, всі роблять все, процеси не формалізовані, рішення приймаються «по ходу», правила лише тільки починають встановлюватися. А якщо додати до цього високу чутливість цієї категорії користувачів до ціни, то стає очевидним, що така компанія просто не дозріла до використання типових продуктів з автоматизації.

З іншого боку, є великі компанії, які вже знаходяться на етапі організаційного розвитку чи розширення бізнесу. Вони інституалізовані, у них повністю налагоджені комунікаційні, процесні та процедурні аспекти роботи. В таких компаніях встановлена та функціонує належна система внутрішнього контролю та управління ризиками, є багато регламентів і систем відповідності. Разом з ними існують високі вимоги до постачальників систем, технологічної сумісності. Звісно ж, можна намагатися їм відповідати, але такі продажі все одно будуть одиничними, якщо весь продукт цілком не призначений для внутрішніх процесів компаній такого типу.

Чи будуть мікробізнеси чи «ентерпрайзні» організації клієнтами компанії, яка створює продукти для малого та середнього бізнесу? Відповідь — ні, бо вони будуть для нього лише транзакціями (навіть якщо їх не так вже й мало).

Чи варто бізнесам відмовлятися від таких транзакційних користувачів? Точно ні, але їм не варто змінювати свою бізнес-модель, щоб догодити «не своєму» клієнту.

Бразильська журналістка Angelica Mari, яка пише для провідних світових видань, так була вражена моїм коротким дописом в LinkedIn про чергову атаку схибленого сусіда на Київ, що попросила розказати нашу історію. Ми поговорили, я розповів про свої відчуття і про те, як нині працює моя команда.

А сьогодні на Al Jazeera вийшов матеріал, що розповідає про українські технологічні компанії в умовах війни. Три компанії, три історії, три різні погляди, але все буде Україна 💛💙

Al Jazeera

‘I have no fear’: How Ukrainian tech founders are outlasting Russia’s war

Nearly two years after Russia’s invasion began, entrepreneurs have adapted their strategies to navigate chaos.

Одна з найважливіших функцій управлінця — робота з конфігурацією системи. Фактично, головне, що ми маємо робити щодня, це працювати з елементами системи (видаляти та додавати їх, змінювати їх положення відносно одне одного) та їх зв’язками (щось має бути ближчим, а щось треба розвести якнайдалі), її межами (зменшувати або збільшувати, розтягувати на сусідні системи, перемішувати їх) та зворотнім зв’язком.

Це як складати та перекладати «пазли», які постійно норовлять змінитися за розміром, малюнком або формою, чи загубитися.

Наприклад, ви вже маєте працюючий бізнес та молоду команду. Виявляється, що на етапі зростання вам вже потрібні не універсали, а професійні фахівці у окремих галузях. Дооообре, ви починаєте пошуки, команда розширюється. Маркетинг наганяє клієнтів, продажі працюють з ними. Але виявляється, що трафік був не дуже якісним (наприклад, невірно сформовано портрет клієнта), тому конверсія нижча за розрахункову. Коштів бракує на операційні потреби, тому їх ви починаєте скорочувати видатки. Втрачаєте когось з команди, але навчаєтесь будувати ефективний ланцюжок продажів. Фух, наче все добре, але дізнаєтесь на конференції успішного успіху, що партнерськка модель продажів працює краще, тому вирішуєте побудувати свою. Доообре, але з її побудовою ламається існуюча воронка продажів, а співробітники відповідного відділу взагалі не приймають нову модель. Наче вирівнялися, але прилітає податкова перевірка, а паралельно «зірка» з відділу маркетингу починає проявляти свою токсичність та паплюжить відносини у команді. Приймаєте правильні рішення, виправляєте ситуацію, але так без кінця…

Чи можна зробити так, щоб раз і назавжди скласти ці пазли? Ні, це динамічний процес, який буде триватиме доки існує система. Головне — бачити у ній саме систему, тобто використовувати системне мислення.

Організації цінують здатність співробітників до ініціативності. Пропонувати покращення, вести активну діяльність, бути небайдужим та залученим — всі ці риси є важливими для членів команди. Але набагато ціннішою є здатність втілювати речі, які були ними запропоновані.

В англійській мові є декілька перекладів слова «пропонувати». Наприклад, «to suggest» означає «я запропонував, а ви там самі вже якось». А от «to offer» треба розуміти як «хлопчина сказав — хлопчина зробив». І ці два варіанти одного слова чудово передають відношення людини до ініціатив.

Як управлінцю працювати з різними типами співробітників?

Не чіпайте тих, кто нічого не пропонує, але просто добре виконує свою справу. Просто прийміть те, що не всі люди в компанії мають бути активними та ініціативними.

Остерігайтеся тих, хто з ранку до вечора пропонує покращення, вносить ініціативи та щиро імітує бурхливу діяльність. Їх ефективність незначна, помітність надзвичайна, а рівень незадоволеності високий. Але саме вони здатні розхитувати команду тезами про власну недооціненість та інертність керівництва.

Максимально заохочуйте тих, хто пропонує активності, береться за їх реалізацію та доводить справу до кінця. Саме вони є опорою керівника та здатні рухати організацію вперед.