Якось у книзі Адама Гранта «Подумайте ще раз. Сила знання про незнання» я зустрів цікавий термін — впевнена скромність.

Іноді люди розуміють скромність як брак впевненості, але це не так. Здається, варто було б сприймати її як «заземлення», усвідомлення того, що ми маємо недоліки ти можемо помилятися.

Впевненість — це мірило віри в себе. І це не те ж саме, що переконаність у своїх діях. Можна не сумніватися в своїй здатності дійти до мети в майбутньому, а в теперішньому скромно міркувати, чи є у вас відповідні для цього інструменти. Це і є золота середина впевненості.

Зарозумілість засліплює, коли людина абсолютно впевнена у своїх силах і стратегіях. И навпаки, відсутність впевненості в них сковує. Навіть якщо є гарний план, можна впасти до самоприниження, піддаючи сумніву власну здатність його втілити. Тож, треба прагнути впевненої скромності: вірити у свої здібності та розуміти, що можна помилятися у конкретних кроках на шляху до мети. Це дає достатньо сумнівів для переоцінки наявних знань та навичок, а також впевненості та далекоглядності для придбання нових.

Гарна новина — впевненій скромності можна навчитися.

Раптом згадав, що років 15 тому я вже був стартапером. Придумав агрегатор служб таксі Донецька, який розраховував і порівнював вартість замовлення в різних автопарках. У газеті «Салон Дона и Баса» навіть вийшла стаття про це з заголовком «Донецкий программист запустил сайт поиска такси».

Був лаконічний такий сайт, розраховувалося все більш менш правильно, але я забув тоді подумати про одну «невеличку» деталь — як ця штука має заробляти для мене гроші? На жаль, ця помилка спіткає більшість стартапів, бо майже всі думають, що достатньо лише створити продукт, а аудиторія сама понесе гроші.

В реальному ж світі продукт хоч і важлива частина бізнесу, але не головна. Бо ключове — це маркетинг і продажі. І коли ці компоненти зустрічаються, а клієнти починають злітатися як бджоли на мед, значить, ви знайшли відповідність продукта ринку (product marketing fit).

Запропонувати свої послуги безкоштовно або дуже дешево — один зі способів напрацювати портфоліо. Логіка така: ви знаходите потенційного клієнта, пропонуєте йому щось зробити на дуже привабливих умовах, а далі використовуєте цей кейс для демонстрації іншим клієнтам.
І звучить це логічно, але працює зазвичай так собі.

Ми з командою вже двічі потрапляли в такі історії і тепер одразу відмовляємо, коли нам пропонують зробити щось безкоштовно. Бо ті ресурси та енергія, які ми витрачаємо, коштують дорожче, ніж потенційна вигода від такої пропозиції.

У перший раз до нас прийшла молода дівчина з пропозицією розкрутити наш TikTok-акаунт за місяць (чи два) з нуля до 100 000 підписників. Воно одразу звучало нереалістично, але сприймалося як сміливий виклик.
В результаті ми витратили купу часу на зйомки відео, яке так і не було використано, і за 3 місяці отримали трохи більше 300 (не тисяч) послідовників. А коли я повідомив, що ми більше не працюємо разом, нас ще й звинуватити в тому, що це ми у всьому винні, а насправді цей проєкт привів нам купу платних клієнтів (це неправда).

Іншого разу нам запропонували послуги супроводу нашої ppc-реклами вдвічі дешевше, ніж це зазвичай коштує. Мовляв, наш продукт дуже цікавий, тому ми отримаємо таку знижку.
І от цей вже вибір приніс нам набагато більше проблем, витрат і неотриманої вигоди, ніж зйомки відео для TikTok.
Наше волосся досі рухається по лисих головах від жаху, коли знаходимо артефакти, що залишилися після цього підрядника. А наш технічний акаунт для сторінок Facebook намертво заблокований через «шахрайські дії ваших підрядників з рекламою» (цитата зі спілування з підтримкою) без можливості подати апеляцію.

І от просто зараз мені пропонують безкоштовне створення стратегії маркетингу. Але я тепер навчений. Тепер я одразу відмовляюсь від таких пропозиції та збираю гроші, щоб звертатися одразу до дорослих агенцій, які комфортні в процесі та відповідальні за результат. А ще краще — пробую виростити відповідних фахівців всередині компанії.

Минулого тижня я давав інтерв’ю для одного медіа, де мене запитали про найважливіший крок на шляху до започаткування стартапу. І я зрозумів, що це моє рішення писати новий розділ власної життєвої книги не одному, а разом з бізнес-партнерами.

Лише 6% компаній у світі мають одного засновника, всі інші відкриваються двома та більше бізнес-партнерами. А найвідоміший в світі акселератор Y Combinator не тільки наполегливо натякає соло-фаундерам на необхідність партнерів, але й надає послугу підбору підходящих кандидатів по їх базі.

Чому важливо відкривати бізнес не одному, а з партнерами:

1. Співзасновники мають різний досвід, професійні навички, інтелектуальний капітал, патерни поведінки, тому їх комбінація суттєво збагачує картину світу та широту поглядів. Це дає можливість не варитися у власному соку, а додавати у цю страву нові різноманітні інгредієнти.

2. Декілька бізнес-партнерів можуть зробити більший внесок у загальну справу. Це стосується як фінансів, так і інших ресурсів — від людського капіталу до професійних обов’язків.

3. Кілька засновників розподіляють між собою зони впливу та відповідальності. Більш того, в гарній команді ці зони можуть перекриватися, а значить інший партнер може підхопити чиїсь функції чи обов’язки. Це розподіляє навантаження і дозволяє уникнути пробілу у функціонуванні рольової моделі.

4. Прийняття рішень завжди відбувається через збагачення світогляду баченням та поглядами інших партнерів. Одна людина може не бачити очевидні плюси та мінуси певної проблеми, тоді як партнери допомагають подивитися на неї під новим кутом.

5. Погляди та думки співзасновників — це страховка від зарозумілості однієї людини. Завжди має бути противага, яка пригальмує занадто швидкий чи різкий рух в невірному напрямку.

6. Емоційна підтримка та мотивація — одна з найсильніших переваг бізнес-партнерства. Бо в ситуації, коли у єдиного власника компанії опускаються руки, співзасновники підтримають одне одного через різну емоційну силу, рівень емпатії та сприйняття проблем.

Звісно ж, у партнерства в бізнесі є і негативні сторони, про які ми поговоримо у наступному дописі. Як і про засоби застереження від таких труднощів.

А у вашій компанії єдиний власник чи команда співзасновників?

У роботі над бізнес-моделлю практично завжди постає питання визначення клієнта компанії. Бо від цього залежатиме яким буде маркетинг. За визначенням, це той, хто отримує найбільшу цінність у ланцюжку клієнтського виміру. Тому часто люди плутають клієнтів та споживачів.

І дійсно, ці дві ролі дуже часто співпадають. Захотів повечеряти? Сьогодні я і клієнт, і споживач ресторану. Мені потрібні нові речі? Значить, на вихідних до торгівельного центру я завітаю одночасно у двох ролях. Побачив квитки на шоу улюбленого виконавця? Ну, ви зрозуміли.

Але так само часто ці ролі розходяться.

Хто є клієнтом дитячого садочка? Не кваптеся говорити, що дитина, бо вона отримає найбільшу цінність. Насправді, клієнтом дошкільного закладу є батьки, тому що вони обирають садочок та сплачують його, а дитина лише споживає надану послугу.
Якщо цей приклад важко усвідомити, то згадайте хто є клієнтом зоомагазину. Авжеж, власники тварин. Бо саме вони обирають магазин і виробника товару, сплачують покупки та опікуються використанням, а домашні улюбленці лише споживають його.

Є ситуації, коли для одного й того самого товару я можу бути і одночасно клієнтом-споживачем, і лише клієнтом. Наприклад, я приходжу в автосалон Mercedes-Benz і обираю свій улюблений GLE Coupe або нещодавно презентований CLE. Скоріш за все, я сам і буду їздити на цій автівці, якщо тільки не обираю її у подарунок комусь зі своєї родини. Але якщо я, як керівник організації, іду до мікроавтобусів V-класу, то споживачами, скоріш за все, вже будуть співробітники моєї компанії.

Є і дивні приклади. Половина покупців платівок у США не мають програвачів вінілу. Як це, запитаєте ви? Все просто: люди не можуть дозволити собі мати дорогі пристрої чи збирати колекції вінілу, але готові купувати все дотичне до творчості музичних зірок. Вони купують вінілові платівки, бо це часточка культури обожнювання улюбленого виконавця! Таку платівку можуть навіть не розпакувати і ніколи не прослухати, але вона стане чудовою частиною колекції, поряд з постерами, книгами чи квитками з автографом зірки.

Отже, давайте запам’ятаємо, що клієнт компанії — це той, хто отримує найбільшу цінність, приймає рішення про покупку (або безпосередньо впливає на нього) та оплачує її, а споживач — той, хто отримує послугу чи користується товаром.

Кожна компанія у конкретний момент свого існування перебуває на певному етапі організаційного розвитку. Етапів таких існує 4 і сьогодні ми трохи поговоримо про них.

На етапі становлення компанії основними її потребами є створення стратегії, впровадження простих систем та підтримка членів команди. Для кожного засновника визначені їх основні зони відповідальності, але дуже часто «всі роблять все», оскільки функція корпоративного управління є незрілою.
На цьому етапі засновники радяться з іншими перед прийняттям операційних рішень. Ведеться базова бухгалтерія, здійснюється управління грошовими потоками, готується базова фінансова звітність.

Етап активного зростання характерізується наявністю прогнозованих стабільних продажів, активного розвитку продуктів або розширення їх лінійки, формування клієнтської бази. Основні потреби організації на цій стадії — децентралізація та делегування, оскільки засновники більше не можуть виконувати всі функції управління.
На цьому етапі вже визначено вимоги до основних посад, є організаційна структура, положення про принципи діяльності. Залучаються зовнішні консультанти, засновники радяться з іншими перед прийняттям операційних рішень, але у менеджменті починають з’являтися окремі фахові управлінці. Описані правила ведення бухгалтерського та податкового обліку, впроваджена система обліку та відслідковування продажів та рахунків, контроль над ними здійснюється засновниками. З’являються щорічні зібрання співвласників компанії.

Етап організаційного розвитку — це оптимізація структури і процесів компанії. Тут вже потрібне якісне адміністрування, формалізація правил та
процедур, офіційне прийняття рішень, професійний менеджмент.
Корпоративне управління здійнюється переважно фаховими менеджерами, основні професи формалізовані. У компанії є структурні підрозділи, запроваджено внутрішній аудит, за яким іде звітування. Фінансова звітність відповідає стандартам фінансової звітності, ключова нефінансова інформація розкривається назовні.
Засновники відходять від виконання множинних ролей і обов'язків, іноді зовсім перестають займати операційні посади. На щорічних зборах акціонерів обговорюються ключові та стратегічні рішення.

На останньому етапі (розширення бізнесу) формуються гнучкі та адаптовані структури, які не залежать від засновників, та ефективні засоби контролю. Тут компанії вже потрібні іновації, розширення виробничої бази, нові продукти та стратегії.
Є етичний кодекс, впроваджено політики відповідності, ведеться робота з корпоративної соціальної відповідальності. Функціонує рада директорів, діють ефективні системи внутрішнього контролю, періодично проводиться зовнішній аудит.
Фінансова звітність відповідає міжнародним стандартам, акціонери отримують регулярні фінансові звіти та повні звіти про діяльність компанії. Між зборами акціонерів всіх учасників інформують про стан справ в компанії, існує чіткий механізм вирішення суперечок між ними.

Що важливо запам’ятати про етапи організаційного розвитку:

1. Будь-яка організація починає свій розвиток з першого етапу. Неможливо потрапити одразу на другий етап, навіть якщо компанія заснована управлінцями, які прийшли з організації, що перебували на третьому чи навіть четвертому. Так само не можна перескочити з першого на третій, бо це завжди тільки еволюція.

2. Майже ніхто не дійде до четвертого етапу, оскільки компанії на ньому у кожній країні можна порахувати на пальцях. Скоріш за все організація або загине, або назавжди залишиться на 2-му чи 3-му етапі.

3. Якщо згідно майже всіх показників ваша компанія вже відповідає третьому етапу організаційного розвитку, але є слабка ланка, що досі тягнеться з другого етапу, то ви на другому етапі.

4. Впроваджувати інструменти, які використовуються на більш зрілих етапах не просто неефективно, а й шкідливо. Наприклад, формалізований бізнес-процес затвердження рахунків і оплат на першому етапі буде гальмувати операційну діяльність та знижувати гнучкість організації. Так само зарано формувати Раду директорів в організації на другому етапі. Інструменти та процеси мають з’явлитися поступово та своєчасно.

П'ятниця, сьома ранку, прикордонний пункт Угринів, я повертаюся додому. Митник просить відкрити багажник, в якому є лише одна валіза розміру ручної поклажі. «Це всі ваші речі?», питає він. Так, я ж туди й назад. Він мовчки дивиться на мене, ховаючи ледве помітну посмішку. Професійних питань до мене немає, але я читаю на його обличчі — дяяяядько, ти ж міг скористатися цим шансом, а їдеш одразу додому...

Так, я скористався шансом. Шансом започаткувати з партнерами стартап вже після початку повномасштабного вторгнення, намагатися створити справжній бізнес в Україні, формувати та підтримувати культуру підприємництва. Шансом робити внесок у економічний розвиток країни, заробляти гроші тут і сплачувати податки в український бюджет, щоб цей механізм працював задля нашої Перемоги. Шансом представляти Україну в світі, створювати глобальний продукт, отримувати інвестиції та розвивати українську команду.

Тому кожного разу я повертаюсь додому, бо саме тут я вдома.

Минулого тижня нас спіткала невдача.

Ми проходили відбір на міжнародний захід, слухали інші пітчі, а після свого виступу були стовідсотково впевнені у перемозі та вже почали дивитися авіаквитки до Сполучених Штатів. Але... ми не пройшли відбір.

І знаєте, що трапилося? Нічого. Небо не впало на землю, весіння трава була такою само зеленою, а ми навіть не засмутилися. А знаєте чому? Бо стартапи мають дуже легко ставитися до своїх невдач.

Не пройшли відбір на міжнародний захід? Чудово, привітаємо переможців і перемкнемося на інші активності. Клієнт обрав не наше рішення? Гаразд, приймемо до уваги його зворотній зв'язок. Інвестор відповів, що хоче трохи зачекати та поспостерігати за нами? Окей, подякуємо йому за витрачений час і будемо підтримувати відносини з ним.

Взагалі я завжди порівнюю стартапера з цуценям. Малим, недосвідченим, але енергійним та безстрашним. Воно носиться колами, врізається у перешкоди, хвилинку може поскиглити, але одразу ж перемикається на нову іграшку, іншу справу чи гру з великим собакою. Як на мене, саме здатність не перейматися дрібними проблемами дає можливість нестися вперед та зростати.

Тож, головне для стартапера — не втрачати при невдачах ентузіазм та енергію, рухатися до своєї мети в рамках власної стратегії.